2021-08-02

TOC利益力改善セミナー2021〜市場制約編〜を開催しました

Ia ora na！
7月24日（土）〜25日（日）、TOC利益力改善セミナー2021〜市場制約編〜を開催しました。
14名の方にご参加いただきました。
ありがとうございました。
今回も、前回同様、公開講座としては初！！「市場制約」について学びました。

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1日目は、サイコロを使ってのシミュレーション・ゲーム。
ムダと余力の違い、バランスの意味、在庫とリードタイムの関係などなど、ゲームを通じて体感、理解していただきました。
自社の現状はどのパターンに当てはまるのか？活発な議論が交わされました。

2日目の講義は、市場制約について。
市場制約を議論する前に、本当に市場に制約があるのか？本当に社内の物理的制約はないのか？チェックしなければなりません。
その上で、短期と中長期の2つの視点で、市場制約についてお話させていただきました。
初の試みということで、ちょっと難しい内容になってしまったのが反省です。
もっとわかりやすく、シンプルに、ブラッシュアップしていきます。

感想文で、多くのフィードバックをいただきました。
・稼働率を100％に近づけても、それが会社の利益につながるわけではなく、全体を見て対策を練らなければいけないことがわかりました。
・自分の営業プロセスを確認することで、今の問題がよくわかりました。
・S-DBRについて理解が深まりました。
・顧客のプロセスを把握し、どう差別化を図るかが重要。自社で考えたいと思います。
・TOCの考え方や方法など、大学の授業で学んだことがゲームを通してより納得のいく、説得力のあるものに変わり、学びを深めることができました。
・「S-DBR」という考え方は、自分の大学の課題に当てはめて考え、今後何かの機会に使えるのではないかと感じました。今回学んだことを生かしていきたい。
・投入コントロールを小刻みになるべく遅くできるように、今後、投入部隊も製造部も進化しなければいけないと思いました。
・マーケティングファネルで、集客という機能を考える必要があることがわかりました。組織としての売れる仕組みを作ることが大事。
・市場制約という内容で興味のまま参加したものの、自身が製造部ということで、もしかしたらあまり直接活かすことのできない内容なのでは？という不安があったが、むしろ製造側にも聞くべき点が多く、学びがありました。
・ボトルネック工程の前にバッファーを設ける意味や理由がとても理解できました。
・今まで物理的制約と市場制約の解消を同時に両輪で進めようとしていましたが、その発想が誤っていたことに気づけました。
・S-DBRの考え方は、製造業だけでなく、士業などあらゆる分野に適用しやすい考え方だと思いました。見える化（3色）を実際にどうするかが課題だと思いました。
・ゲームを通して①〜⑤を進めていく上で、出荷担当をしていましたが、だんだんと「在庫どれくらい？」「残業する？」などの声が皆さんから挙がってきて、最初はゲームするだけで精一杯だったのが、少しずつ自分の持ち場を気にかけてくれるようになってきたことで、こちらも「在庫が今何個です」というような声が挙げられるようになり、すごく楽な気持ちになれました。実際、現場の作業員もただひたすら数に追われ、必死に作業していることを考えると、今後、社内の状況を見直し、少しでも働きやすい環境に変えてあげることが重要だと思いました。
・市場にも制約があることについて、時間にバッファーを置くやり方を社内での発注システムに導入したいです。
・顧客のプロセスを考えたり、顧客のボトルネックを見つけることについて、やっているようで実は自社の売上を上げることだけを考えていたと思います。結果的に売上につながっても、顧客にとってのメインになれていないのでファンの数を増やす努力をしていこうと思います。

たくさんのご意見、ご感想、ありがとうございました！！

今後もTOC セミナーを定期開催していきます。
ご興味がある方は、ぜひご参加ください。

それではまた。
Mauruuru

〈直近のセミナーのご案内〉
・8月21日（土）-22日（日）第26回うどん県MGセミナー2021　満席御礼！！
・10月16日（土）-17日（日）第27回うどん県MGセミナー2021　満席間近
・11月20日（土）-21日（日）第28回うどん県MGセミナー2021
・12月18日（土）-19日（日）第29回うどん県MGセミナー2021

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2021-07-22

高く売れる市場・顧客を探そう！

Ia ora na！
日本に蔓延るコストダウン思考。
「安いことはいいこと」という考え方が、非常に根強くあります。
その結果、商品本来の機能を果たせない粗悪品が世の中に出回るまでに。
手抜き工事や製品不具合、品質偽装・・・。
昨今、大企業でのこういったニュースが後を絶ちません。
かつての「日本品質」はどこへやら。その地位が揺らぎ、日本の製造業に対する信頼が失われてきています。

先日お伺いした中小企業、みんなが苦労して品質のいいものを作っていても、聞いてみると、価格は「指値」されているとのこと。これでは、自分たちの価値を自分たちで決められていないということです。
いくら売価Pを安くしても、低価格で優位に立つことは困難です。海外品、ライバルとの値段の叩き合いの末路は、採算割れ、最悪、赤字経営です。
世の中を見渡しみると、高付加価値主義の会社は、安物主義の会社よりも収益性がいい。これが紛れもない事実です。
だから、中小企業は、高付加価値主義に転換することが生き残る道です。

「生産性」を説く人も、結局はそれがコストダウンになると思い込んでいます。
能率と合理化、コストのことしか考えていません。
能率は、はじめのうちは効果が上がりますが、徐々にその効果は逓減していきます。一方、人件費や経費は、毎年毎年上昇し続けます。それを賄うような収益は、能率だけでは手に入れることはできません。
それを分からず、コストダウンの亡者となり、会社をおかしくしてしまう人も。
生産性とは、アウトプット（産出）÷インプット（投入）、MQ（限界利益）÷F（固定費）です。
本当の意味での生産性向上は、分母の削減ではなく分子の増加を目指すもの。顧客の要求する商品またはサービスを行うことにより、第一に、より高価格（ハイP）で売れて、その上、売上数量（Q）が増大することによって、高収益（MQ）を実現することです。そのことを忘れてはいけません。

では、どうすればいいのか？
MG（マネジメントゲーム）を思い出してください。
多くの人が、「高く」売ろうと意思決定します。
実業でも同様に、コストダウン思考を捨て、一度目線を上げて、市場・顧客を見渡してみる。
「どうやったら高く売れるのか？」
「高く売れる市場・顧客はないか？」
を考えてみてください。

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ありがたいことに、こうしたマーケットはあまり大きくありません。そのために、他社の注目も引かない。なぜなら、多くの会社は、「たくさん売れるもの」に魅力を感じているからです。目に入っていない。だから、値段競争にも陥りません。

中小企業の狙いは、常にこの高価格市場にあります。
大企業とは競合せず、他の中小企業もあまり目を向けず、高収益を得られる市場・顧客。
一度、目線を上げて、俯瞰して、「高く売れる市場・顧客はないか？」を必死に考えてみてください。
今まで見えていないだけで、必ずあります！絶対、見つけましょう！！

それではまた。
Mauruuru

〈直近のセミナーのご案内〉
・7月24日（土）-25日（日）TOC利益力改善セミナー2021
・8月21日（土）-22日（日）第26回うどん県MGセミナー2021　満席御礼！！
・10月16日（土）-17日（日）第27回うどん県MGセミナー2021　満席間近
・11月20日（土）-21日（日）第28回うどん県MGセミナー2021
・12月18日（土）-19日（日）第29回うどん県MGセミナー2021

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2021-07-18

●●のビジネスフローを知る

Ia ora na！
「ビジネスは“流れ”である」
プロセスのつながりの中で、流れの質をどう高めていくか？がとても大事です。

TOCを学ぶと、このことを強く認識します。そして、自社のビジネスフローを分析し、ボトルネックの改善を進めていきます。
3月に開催したTOC利益力改善セミナー（物理的制約編）でも2日目に実際にやっていただきましたが、ここまでできている企業はなかなかいません。かなりのレベルだと思います。

そこからさらにもう一歩、このビジネスフロー分析を違った角度から活用すると、今まで見えなかったものが見えてくるんです。
それはどういうことかというと・・・

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「●●のビジネスフローを知る」ことです。

●●とは、何か？
それは、「顧客」です。
「ビジネスは”流れ”である」ならば、当然、お客様のビジネスにも”流れ”があります。
その”流れ”を知ることで、自社がもっと深く関わり、お役に立てるところがないか？を考えることができるんです。

「現状、どの程度関われているのか？」
「自社によって、お客様のビジネスの流れが円滑になっているか？」
「お客様のビジネスの流れをより速めるためにさらに何をすべきか？」

顧客のビジネスフローを整理することは、お互いの事業価値を高めることになるんです。

どうですか？
また、今までとは違った視点になりませんか？
人はどうしても天動説、「自分中心に世の中は回っている」と無意識に思ってしまいます。自分のビジネスフローの範囲だけで意思決定してしまいがちです。
そこで、顧客のビジネスフローを作り、全体最適の範囲を広げて考える。
こうすることで、新たな視点を手に入れることができるんです。

今週末のTOC利益力改善セミナー（市場制約編）では、具体的な分析のやり方についてお伝えし、実際にワークもしていただきます。
ご参加くださる皆さま、ぜひ楽しみにしていてくださいね。

「顧客のビジネスフローを知る」
ぜひやってみてください。

それではまた。
Mauruuru

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2021-07-14

売り方が変われば、作り方も変わる

Ia ora na！
中小企業の製造業で、OEM（相手先ブランドによる受託製造）が中心のところが多くあります。
昔は、このビジネスモデルでも生存できるだけの利益が出ていました。
しかし、これは過去の話。
今は、委託先の販売力が低下したり、海外製品との競争が激化したりして、以前と比べると注文数が大幅に減ってしまっています。昔のように、OEMだけでは生存できなくなってしまったのです。
そのため、OEMから自社商品の直販を模索する動きとなっています。
この方向性はとても良いと思うのですが・・・

先日伺ったクライアントも同じ状況です。
OEMから自社商品の直販への移行を進めようとしています。
まさに事業構造を変える時！！
この時に大事なこととは、一体何でしょうか？

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直販を始めようとする時、特に今は、ECやSNSなどに注目が集まっています。
「中小製造業がECやSNSで直接、商品を売ることができる時代」
これはチャンス！！とばかりに、経営者はもちろん、我々コンサルもそちらにばかり目が行きがちです。
しかし、これは販売方法の一手段の話であって、事業構造を変えるために考えることの一部分でしかありません。
それと同時に大事なことは、製造業として、「生産方式を見直す」ことだと思います。
つまり、買って-作って-売るの一連の流れを大きく変える必要があります。
具体的には、これまでの大量生産方式から少量生産方式への生産方式の変更、それに伴う、人の配置、在庫の見直し、設備の見直し、レイアウトの変更等を考えなければなりません。
このことを抜きにして、ECやSNSの売り方だけを考えても片手落ちとなります。
そう、事業構造を変えるということは、生産方式を見直し、F（固定費）の構造を変えることになるのです。

先ほどのクライアントでは、ECやSNSという売り方に注力するあまり、生産方式の見直しができていませんでした。
そのため、MQ（限界利益）が落ちていくのに対しＦ（固定費）は高止まりという、バランスが崩れたままの状態で、Fの見直しができずにいました。逆に、新たな売り方のために、さらにF（固定費）をかけています。これでは赤字が続き、自社商品の直販が成立する前に会社が持たない恐れも・・・。
そこで、OEM商品の採算性を一つ一つ分析して、現状の自社の損益分岐点賃率と比較して、どうやってバランスを取るか？OEMの生産数が減る中、自社商品へ移行していくに当たり、生産方式、生産体制をどう変えていくかを考えていくこととしました。
生産方式の見直しとともに、当然、既存OEM品の値上げ、場合によっては一部撤退も視野に入れなければならないことが判明してきました。

このように、売るだけを変えるのではなく、すべては買って-作って-売るの一連の流れで考えることが大事なんですね。
売り方が変われば、作り方も変わる。
そして、数字で分析し考えることで、具体的な行動が見えてきます。
クライアントと一緒に、MQとFのバランスが取れる均衡点を早く見つけ、経営改善を図っていきます。

それではまた。
Mauruuru

〈お知らせ〉
11月20日（土）-21日（日）、うどん県MGセミナー2021を追加開催することにしました！！6月開催が延期となってしまい、その代替日です。
会場は、いつもの所が空いておらず、四国繊維販売株式会社さまのご厚意により、コミュニケーションルーム「いこい」をお借りします。
四国繊維販売株式会社さま、ありがとうございます。
ご都合がつく方は、この機会にぜひご参加ください。
お待ちしてます！！

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2021-07-12

経営を簡単にする方法

Ia ora na！
先日、新規のクライアント２社に訪問して気づいたことがあります。
それは、「多くの中小企業は経営を難しくし、大企業は経営を簡単にしている」ということ。
どういうことかというと・・・

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新規のクライアント2社とも、経営者も社員もとてもまじめで、一所懸命に頑張っていました。
しかし、その頑張りがどう経営に影響しているのか？儲かっているのかどうか？が、さっぱりわかりません。
わからないから、経営者は毎日不安でたまりません。
不安の中、何かしなければならないと、場当たり的にKKD（勘・経験・度胸）で意思決定しています。
KKDで意思決定するならまだいいかもしれません。多くの場合は、意思決定することなく、周りに勧められるままに選択したり、日々の仕事をこなすだけになってしまったりしています。

MG（マネジメントゲーム）では、“行数”をいかに使い切るかがポイントとなります。
なぜならば、行数の数だけ意思決定ができ、意思決定の回数が多ければ多いほど競争相手よりも打ち手が多く、失敗しても軌道修正できて、結果、業績がよくなるからです。
実業も同じです。経営者が意思決定を多くしている会社は、環境変化に迅速に適合でき、業績が好調です。

経営力の差とは、実は、経営者の能力、意思決定の質よりも、経営者の意思決定の回数、量にある。
意思決定の回数が、経営を簡単にするのです。
そうであるならば、経営資源の少ない中小企業こそ意思決定を多くしなければなりません。
しかし、現実は、その逆です。

あのソフトバンクの孫さんは、経営危機に直面したとき、試行錯誤を経ながら「日次管理」を取り入れたそうです。
『毎月一回の業績管理を毎日に変更する。日々の数字を把握することで売れ行きの変化にすぐさま対応する体制を整える』
（引用：孫正義300年王国への野望　杉本貴司著）
今では、日次管理はソフトバンクの経営の代名詞となっています。

能力ではなく、意思決定の回数であるならば、できそうですよね。
その環境を作ればいいだけのこと。
1年365日、1日24時間、持ち時間は誰も同じ。
その中で意思決定を多くするには、細かく行うということ。
年次から月次へ、月次から週次へ、週次から日次へ。
経営の見える化を図って、KKDにK（会計、科学）を加えて、意思決定の回数を徐々に増やしていき、経営力を上げていけばいいのです。
新規クライアント2社も、意思決定する回数を増やすべく、さっそく環境整備に取りかかりました。経営を簡単にして、今後の利益改善、成長につなげていく。
とてもワクワクしています！！

それではまた。
Mauruuru

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2021-07-08

マーケットシェアの意味〜新事業の時、どうしていますか？〜

Ia ora na！
MG（マネジメントゲーム）の第5表には、「マーケットシェア」を書くところがあります。
ゲーム中は、ややもすると、急いで決算することに意識がいってしまい、このマーケットシェアをただ計算するだけになってしまうことも。
でも、なぜマーケットシェアを計算させているのでしょうか？

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MGを開発した西順一郎先生は、次のようにおっしゃっています（「MG教科書A」より抜粋）。
・実はこれ（マーケットシェア）は“科学的”にいって、非常に妥当だから付いているのである。
・私は「シェア」は業績の先行指標だ、と思うようになった。シェアが良いと、業績もよくなる。業績が良くなると株も上がる。その思想を、MGにも取り入れた。
・”シェアこそ収益性の決め手”
・“マーケットシェアの科学”

確かに、MGで成績がいい人は、マーケットシェアも高いですよね。
マーケットシェアは業績の先行指標なんです。

であるならば、実業でも「どうやってマーケットシェアを上げるか？」という意識が重要ですね。
例えば、新商品や新事業を始めようとする時は、どうですか？
どんな商品にしようか？どうやって広告しようか？は考えますが、マーケットシェアを考えている人は少ないと思います。

まずは、何をおいても市場の大きさ（総需要）を調べなければいけません。
この時、精緻な数字を求めようとする完璧主義はナンセンス。
そんなものはどこにも存在しません。
いろいろ情報を集めて検討し、当たりをつけることが肝要です。
重要なのは、先発企業の情報。4〜5社の信用調査等も入手して調べ、売上高、主な得意先などを関連させて推定していきます。
次に、マーケットシェアの10％を考えてみます。
この10 ％というのは、事業存続の最低条件。これ以上できるかどうか？を考え、戦略を検討していきます。

マーケットシェアは、相対的なもの。競争相手と比べて、いい勝負をしているのかどうかがカギとなります。マーケットシェアは、それを判断するための「ものさし」です。
この「ものさし」をもとに、今、自分が競争上のどのポジションにいるのか？仮説を立て、常に測定していきます。

前回のブログで書いた「製品ライフサイクル」で市場が今どの段階にあるか？をつかみ、「マーケットシェア」で競合との位置関係を把握して、製品ライフサイクルの段階に応じて、競合に勝つ打ち手を考える。
実績のない新事業こそ、戦略的に進めていかなければなりませんね。

「新事業の時、最初に市場の大きさ、マーケットシェアを把握していますか？」

それではまた。
Mauruuru

〈お知らせ〉
11月20日（土）-21日（日）、うどん県MGセミナー2021を追加開催することにしました！！6月開催が延期となってしまい、その代替日です。
会場は、いつもの所が空いておらず、四国繊維販売株式会社さまのご厚意により、コミュニケーションルーム「いこい」をお借りします。
四国繊維販売株式会社さま、ありがとうございます。
ご都合がつく方は、この機会にぜひご参加ください。
お待ちしてます！！

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2021-07-06

商品の“旬”を意識する

Ia ora na！
ものには、旬というものがあります。
食べ物で言えば、新鮮で一番美味しい時ですね。
事業や製品・サービスにも、この“旬”があります。
これを意識して経営をするかどうかが、とても大事なんです。
新事業を考える時も、いろいろと示唆を与えてくれます。

『製品ライフサイクル』というものがあります。
製品が市場に投入されてから姿を消すまでには、導入期、成長期、成熟期、衰退期というプロセスを経ていきます。そして、それぞれのステージに応じた施策を行っていきます。

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成熟期の製品にばかり頼り、新製品を投入するタイミングを見誤ると、成長期の製品を切らしてしまい、売上や利益に大きな影響を与えてしまいます。
それを回避するために、自社の製品の旬、それぞれの製品がどのステージにあるのかを把握することが大切です。その上で、タイムリーな新製品投入を行っていきます。

また、この製品ライフサイクルを戦略的に活用した事例もあります。
アメリカのGMを世界一に躍進させた大社長アルフレッド・スローン氏です。
ライバルであるフォードのT型車が長年にわたってモデル・チェンジしないために、消費者からあきられていることを知りました。そこで、
「新型車を次々に発売して、T型車を心理的に陳腐化させる」T型車駆逐戦略を立て、最終的にはT型車を生産中止に追いやりました。
ライバルを無力化させる、すごい戦略ですね。
これも市場・顧客をよく見て、ライフサイクルを見極めていたからこそできる戦略です。
参考になります。

すべてのものが、この製品ライフサイクル通りにいくとは限りません。
打ち上げ花火のように一瞬の大ヒットで終わるものもあれば、ロングセラー、遅咲きのもの、成熟期からテコ入れして再び成長するリバイバルなんてものもあります。
しかし、ここで大事なことは、
「どんな優れた商品でも、斜陽化していくことは避けられない」という認識です。
商品が斜陽化していく限り、我が社の現在の商品が、我が社の将来の収益を保証することはできません。
であるならば、将来の収益を得るための商品を、まだ現在の商品の収益力があるうちに開発しておかなければなりません。
これが、MG（マネジメントゲーム）での青チップ（研究開発）の次繰りの意義なんだと思います。

常に、
「自社の製品がどのステージにあるか？」
「タイムリーに新製品投入できているか？」
をチェックしていかなければなりませんね。

それではまた。
Mauruuru

参考文献：一倉定の社長学シリーズ新事業・新商品開発（日本経営合理化協会）
　　　　　ビジネス・フレームワーク（日経文庫）

〈直近のセミナーのご案内〉
・7月24日（土）-25日（日）TOC利益力改善セミナー2021
・8月21日（土）-22日（日）第27回うどん県MGセミナー2021　満席御礼！！
・10月16日（土）-17日（日）第28回うどん県MGセミナー2021　満席間近
・12月18日（土）-19日（日）第29回うどん県MGセミナー2021

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