小さな会社の青チップ事例 アックスヤマザキ①

Ia ora na!
大阪のアックスヤマザキ(大阪)という会社をご存知ですか?

https://www.axeyamazaki.co.jp/

日経トップリーダー2021年5月号で特集されていたのですが、
とても素晴らしい経営をされていて、「小さな会社の青チップはこうあるべき!」と参考になったため、ぜひお伝えしたいと思います。
(参考:日経トップリーダー2021年5月号)

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日経トップリーダー2021年5月号

1.企業概要
資本金:2000万円
社員数:18名、パート含めて25名
事業内容:ミシンメーカー

2.市場
ミシンの国内販売市場は、1995年で約159万台。そこから減少の一途で2019年には52万台と、25年間で1/3に縮小。
国内生産台数も1970年前後には約400万台あったものが、近年は何と5万台前後にとどまるそうです(経産省「生産動態統計」による)。
完全な縮小市場です。

3.直近の業績(20年12月期)
売上高10億円 前期比2.5倍!
営業利益2.5億円 前期比12.5倍!
一人当たり営業利益が10百万円!!

縮小する市場で、これはすごい数字ですよね。
コロナ禍の巣ごもり需要などでミシン市場が動いたとはいえ、それだけでこれほどの業績は実現できません。
そこにはいろいろな経営改革がありました。

4.事業再構築
現社長になってから(2015年〜)、大きく2つのことをされています。
1つは、メイン事業であったOEM製品の整理。
粗利益率を基準に、100種類→30種類まで削減されました。
1つは、台湾にあった自社専属工場の閉鎖。
先代の実父が立ち上げた工場を閉鎖する意思決定をされました。
この2つのことって、言うのは簡単ですが、実際に決断して実行するのはとてもたいへんです。
会社の中身を全く変えてしまうことですからね。

実際に、販売台数の推移を見ると、
ピーク時1996年13万台(OEM12.5万台、自社製品0.5万台)
社長就任直前2014年3.5万台(OEM2.2万台、自社製品1.3万台)
社長就任時2015年5万台(OEM1万台、自社製品4万台)
直近2020年7万台(OEM0.5万台、自社製品6.5万台)
社長就任直前の14年時点ではOEMが63%を占めていましたが、
就任後の15年時点でOEM20%(推定)、直近ではOEM7%(推定)と
OEM製品と自社製品の比率を逆転させています。
急激に縮小する市場変化に対し、OEM製品の削減と自社製品の増加を同時に進めています。
そして、2015年以降販売台数を伸ばしている点も注目です。

売上、粗利益、営業利益の推移は、
1996年22億円強、6億円、2億円弱
2014年6億円強、2億円、0円
2020年10億円、5億円、2.5億円
売上がピークの半分以下になっているのに、営業利益は過去最高!!

5.成功要因
私は、大きく3つあると思いました。
・「やめる」という意思決定、覚悟
OEMの一部をやめる。台湾専属工場をやめる。
また、2018年の時は、稼ぎ頭の自社商品の製造と出荷までも1年間止めるという意思決定し、2100万円の赤字を出しています。
その理由は、自社商品のモデルチェンジ前に市中在庫を売り切るため。新旧製品が混在し販売先に迷惑が掛からないようにするため。
始めることって意思決定しやすいのですが、やめる意思決定、覚悟というのはなかなかできません。
これをやり遂げたのはすごい!

・強い財務体質
赤字を出してまでもやめる。この意思決定ができた背景には、先代が実現した無借金経営という健全な財務体質があります。
「手元資金が厚いおかげで、目先の売り上げや利益を追う必要がなく、会社の継続性を優先した経営判断ができるのは本当にありがたい」(山崎一史社長)
資金の余力が大事。意思決定の幅、選択が全然変わりますね。

・受け継がれる経営者の姿勢(ブレない経営方針、リーダーシップ、実行力、突破力)
無借金経営、脱目先利益、「成長は必ず止まるから縮小しても継続できる会社に」。
一貫したポリシーが感じられます。
さらに、自社商品開発を推進していくリーダーシップ、実行力、突破力。
先代も新たなビジネスモデルを作って、債務超過から無借金経営を実現されています。
そして、先代の引き際、後継者へのバトンの渡し方、事業承継の姿勢もすばらしい。無借金、株式の整理、古参社員の整理等をした上で、後継者を信じてすべてを任せる。これもなかなかできるものではありません。

伝えたいことが多すぎて、1回でまとめきれませんでした。
肝心の青チップの話が全く書けていません(汗)。
現社長の実行力がすごいんです!!
続きは、次回に。

それではまた。
Mauruuru

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