Ia ora na！
ものには、旬というものがあります。
食べ物で言えば、新鮮で一番美味しい時ですね。
事業や製品・サービスにも、この“旬”があります。
これを意識して経営をするかどうかが、とても大事なんです。
新事業を考える時も、いろいろと示唆を与えてくれます。
『製品ライフサイクル』というものがあります。
製品が市場に投入されてから姿を消すまでには、導入期、成長期、成熟期、衰退期というプロセスを経ていきます。そして、それぞれのステージに応じた施策を行っていきます。
成熟期の製品にばかり頼り、新製品を投入するタイミングを見誤ると、成長期の製品を切らしてしまい、売上や利益に大きな影響を与えてしまいます。
それを回避するために、自社の製品の旬、それぞれの製品がどのステージにあるのかを把握することが大切です。その上で、タイムリーな新製品投入を行っていきます。
また、この製品ライフサイクルを戦略的に活用した事例もあります。
アメリカのGMを世界一に躍進させた大社長アルフレッド・スローン氏です。
ライバルであるフォードのT型車が長年にわたってモデル・チェンジしないために、消費者からあきられていることを知りました。そこで、
「新型車を次々に発売して、T型車を心理的に陳腐化させる」T型車駆逐戦略を立て、最終的にはT型車を生産中止に追いやりました。
ライバルを無力化させる、すごい戦略ですね。
これも市場・顧客をよく見て、ライフサイクルを見極めていたからこそできる戦略です。
参考になります。
すべてのものが、この製品ライフサイクル通りにいくとは限りません。
打ち上げ花火のように一瞬の大ヒットで終わるものもあれば、ロングセラー、遅咲きのもの、成熟期からテコ入れして再び成長するリバイバルなんてものもあります。
しかし、ここで大事なことは、
「どんな優れた商品でも、斜陽化していくことは避けられない」という認識です。
商品が斜陽化していく限り、我が社の現在の商品が、我が社の将来の収益を保証することはできません。
であるならば、将来の収益を得るための商品を、まだ現在の商品の収益力があるうちに開発しておかなければなりません。
これが、MG（マネジメントゲーム）での青チップ（研究開発）の次繰りの意義なんだと思います。
常に、
「自社の製品がどのステージにあるか？」
「タイムリーに新製品投入できているか？」
をチェックしていかなければなりませんね。
それではまた。
Mauruuru
参考文献：一倉定の社長学シリーズ新事業・新商品開発（日本経営合理化協会）
ビジネス・フレームワーク（日経文庫）
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