“つなげる”と、見えないものが見えてくる!!

Ia ora na!
クライアント先で、業務フロー改善を進めています。
これまでもいろいろな企業で何度も行なってきたことですが、今回は、その規模、範囲が全然違います。
どう違うかというと、”全社レベルで”行なっているのです!
全社レベルで行うと、信じられないくらい効果が大きい!!
その理由は・・・

全社レベル、全部門で行うのは、私も初めての経験。
たくさんの業務フローが出来上がってきました。
現状の洗い出しが終わったため、いよいよ改善案の検討の段階に入りました。
昨日の会議では、製造部門の前後工程が集まって、どういった問題があるか?を確認し合い、改善案を考えました。

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とてもいい議論ができました。
これだけ改善が進んでいる会社でも、まだまだ問題が出てくるものです。
ポイントは、2つ。
部門と部門の“間”」と「情報の共有化」。

1.部門と部門の“間”
改善のアイデア(宝)は、部門と部門の“間”に落ちています。
部門内での改善は進んでいるのですが、前工程、後工程まで業務フローをつなげてみると、もっと仕事がやりやすくなる改善案がたくさん出てきます。
「そういうことで困っているのであれば、こっちでこうするよ」
「今まではこういう基準で整頓していたけれど、基準を合わせた方がモノを管理しやすいね」
「情報の伝達ができていないね。これまでの人頼りをやめて、伝達の流れを決めて一元化しよう」
などなど、素晴らしい改善案がいくつも出てきました。
前と後をつなげたことで、初めて見えてくるものがたくさんありました。
野球のポテンヒット。打球が内野手と外野手の間にフラフラっと落ちてヒットになる。
各々のポジションの守備範囲の間に落ちる打球は、なかなか処理が難しいもの。
仕事でも同じことが起こっているんですね。しかも、それが結構多い。
業務フローをつなげたことで、その“間”が認識できるようになり、対策が打てるようになりました。

2.情報の共有化
現場ではモノの流れはわかりやすいので、どんどん改善を進めることができるのですが、情報に至っては、目に見えないため疎かになりがち。
しかし、仕事をするのに一番大事なのは、情報です。
モノと情報が対に流れて、初めて仕事ができるのです。
後工程に行けば行くほど、必要な情報が途中でこぼれていき、届いていない。
そのせいで、余計な作業、確認、調整、やり直し、廃棄等のムリ、ムダ、ムラが発生していることが発覚しました。
情報共有では、以下の項目を整理しておくことが重要です。
 What:どんな情報が必要なのか?
 Who :誰から誰に伝えるべきなのか?
 When:どのタイミングで伝えるべきなのか?
 How :どのような方法で伝えるべきなのか?
業務フローをつなげて、みんなで考えたことで、上記項目が明確になりました。

業務フローをつなげて考える。
“つなげる”と、見えないものが見えてきます!!
部門と部門をつなげることで、相手の立場になることができ、全体最適が生まれるという好循環が作れます。
昨日の会議で、改めてその重要さを実感しました。
クライアントのさらなる進化、楽しみです!!

それではまた。
Mauruuru

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DCは経営者用って、どういうこと?

Ia ora na!
何回も聞いているとわかった気になってしまい、実際にはわかっていないことって、よくありますよね。MGを受講していて、そんなことをふと思いました。
MG(マネジメントゲーム)の初日に教わる、FC(全部原価計算)とDC(直接原価計算)もそのひとつ。
「DC(直接原価計算)は経営者用」と習って、わかった気になりがち。
そもそも経営者用って、どういうことでしょうか?

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経営者用、すなわち経営者にとって必要なものということ。
それは、大きく分けると2つの意味があると思います。

ひとつは、「実際に儲かったのか?」を知るための業績管理のためのもの。
具体的には、MGの第1期に行う第2・3表で算出する税引前当期利益3と、第5表で算出する税引前当期利益▲17の違いですね。
FCとDCの計算方法の違いによって、利益が変わってしまうというもの。
経営者として、DCで利益を管理しなければならないことを学びます。

そしてもうひとつの意味、こちらがより重要なのですが、「これからどうするのか?」を意思決定するためのもの。
具体的には、未来情報を得られるということ。シミュレーションできるということ。
過去の情報、後追い情報では儲かりません。未来情報のみが儲かります。
未来情報は変更可能、変えることができます。現状から利益を増やすことができるのです。
そして、ここには、「行動する」ということが内在しています。
意思決定の側面においては、何よりも
「経営成果は数値からは生まれない。その後の人の行動のみが成果を生み出す」
ということを理解することが大事ですね。
DCで数値を分析した上で、「行動する」に結び付けて初めて経営者用になります。

卸売業、小売業、飲食業、サービス業等の方で、
「DCは製造業や建設業のものであって、(製造原価報告書のない)私たちには関係ない」って思われている場合がありますが、それは業績管理の側面だけを捉えての話であって、意思決定の側面では業種関係なくDCの考え方、戦略会計的活用は重要なんです。
今月のうどん県MGでは、この意思決定の側面についてお話しさせていただきます。
ご参加いただくみなさま、ぜひ楽しみにしていてください。

「自社の経営でDC(経営者用)を活用できているか?」
上記2つの側面から再点検してみてください。

それではまた。
Mauruuru

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欲求五段階説 モラールへの応用「社食」

Ia ora na!
前回の続きで、今回もマズローの欲求五段階説について。
今回は、モラールへの応用です。

モラールとは、軍隊や会社などの組織体の士気、労働意欲、やる気など、集団の活動性の度合い、団結精神の強さのことです。
モチベーションが個々人の意識に関する概念であるのに対し、モラールは集団的な感情や意識に対して使われる概念です。

このモラールをアップするために、欲求五段階説で考えると、「社食」がいいとのこと。
どういうことかというと・・・

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日経トップリーダー2021年5月号の記事『「社食」で気遣う気持ちが届く』から。
(以下に抜粋)

「会社が食事を提供することで、社員はバランスの取れた食事をしっかり取ることができ(生理的欲求)、健康になり(安全欲求)、同じ時間に同じ食の体験をすることから仲間意識も生まれる(社会的欲求)。」
「昔から『同じ釜の飯を食う』などと、一緒に食事をすると親しい間柄になると言われている。会社が社員に食事を提供する社食は、一石二鳥、いや一石三鳥の施策になる」
(引用:日経トップリーダー2021年5月号)

生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、この3つの欲求を、「社食」を実施することでケアするというもの。
確かに、グーグルや楽天などの社食は、映画やテレビで取り上げられるほどのハイクオリティーであり、こだわりがありますよね。へたなレストランよりおいしそうで、昔の社食のイメージとは全然違います。

また、以前ご支援していた香川県の企業の事例ですが、とても素晴らしい経営者の方がいらっしゃって、その方がおっしゃっていた言葉がとても印象的で、今でも覚えています。
それは、
「会社を強くする一番の方法は、社員の口に入るものを良くすること。そうすれば社員は健康になり、活力に満ちて、会社は強くなる」
その会社のランチは、有機野菜等、材料や鮮度にこだわったものでした。調理法も、加工品を一切使わずに素材そのものを生かした方法で、すごい徹底ぶりでした。

MG(マネジメントゲーム)でも、お弁当にこだわります。
他のセミナーではお弁当まで準備されることはあまりないですが、MGでは2日間おいしいお弁当を準備し、参加者全員で一緒に食べます。
これにより、欲求五段階説の3つの欲求が満たされているんだなぁと、改めて思いました。
MGの場合は、それだけでなく、2日間のカリキュラムにより、さらに、高位の承認欲求、自己実現欲求まで満たされますよね。欲求五段階説のすべてです!!モチベーションもモラールも上がるはずです。本当にすごいプログラムですね。

「社食」の効果、いかがですか?
昔からあるものですが、その捉え方、狙い、運用によって、全然効果が変わりますね。
いろいろと見直す価値がありそうです。

それではまた。
Mauruuru

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欲求五段階説 マーケティングへの応用

Ia ora na!
前回のブログで書いたモチベーション理論。
その中のひとつにニーズ理論というものがあります。
人には根源的な欲求があり、その欲求がモチベーションとなり、行動に影響を与えるという考え。そこに出てくるマズローの欲求五段階説。

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これをマーケティングに応用した事例が、日経トップリーダー2021年6月号に出ていました。

特集「顧客幸福経営」
顧客満足を超える「顧客幸福(カスタマー・ハピネス、CH)」

なるほど!新たな気づきがあったので、ブログにまとめたいと思います。


物質的欲求と精神的欲求
物質的欲求とは、生理的欲求と安全欲求の層。
一般的な商品やサービスは、この欲求を満たそうとしています。これらは、原則的にコストパフォーマンスの良いものから買われていくレッドオーシャン、あるいは公共から提供されるもの。これまで、松下幸之助氏の水道哲学ダイエー中内功氏らのチェーンストア理論、最近ではSPA等、多様な経営手法を用いて人々の物質的要求を満たしてきました。
現在の日本では、この物質的要求はある程度満たされてきており、物質的要求から「精神的欲求」にいかに移行して満たすことができるか?を考え、実行する必要があります。

精神的欲求とは、社会的欲求、承認欲求、自己実現欲求の層。
これらの層は、お客様が「主体的」「能動的」でなければ欲求を満たすことができないということ。
家いちばCEOの藤木哲也氏は、このことから、「おもてなし」は顧客に尽くすというサービスを厚くしているだけで、結局、物質的欲求に応えようとするビジネスの延長線上にあると言っています。「尽くせばいい」は時代遅れとのこと。
そこで、家いちばでは、顧客の自主性を尊重するため、あえて顧客を「突き放す」ことをしているそうです。そして、面倒なプロセスを経てもらうことで、顧客は主体的、能動的になり、大きな達成感、自己実現感を得るようにしています。

また、「自分のためだけでない、家族や社会のためになれた」という喜び、将来への意義も大切です。未来志向の有意義な行動も、幸福に欠かせないものなのです。

精神的欲求のすべての層を満たせれば最高ですが、どれか一つ満たすだけでも価値があると思います。
自社の商品開発の際、「どの欲求を満たそうとしているのか?」を考えてみるといいでしょう。
そして、商品開発だけでなく、自社が提供する価値そのもの、いわゆるUSP(Unique Selling Proposition:独自の売りものの明示)もこの視点で考える。
「顧客幸福を実現させるために、自分たちは何を売っているのか?」
「主体的、能動的、将来への意義の視点があるか?」
私も意識して仕事をしていきます!!

それではまた。
Mauruuru

(参考文献:日経トップリーダー2021年6月号)

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理入も大事

Ia ora na!
昨日は、中小企業診断士の仲間4人での恒例の勉強会でした。
関西の超優秀な3人の中小企業診断士の中に加えていただき、半年に一回行っています。
いつもは、大阪に集まってリアルで勉強、交流するのですが、こういったご時世、今回はWEBでの開催でした。

今回のテーマは、「モチベーション理論」。
ちょうど支援先で悩んでいたこともあり、絶妙なタイミングでした。
担当いただいた方がとても研究熱心で、たくさんの書籍をわかりやすくまとめて、かみ砕いて教えてくれたため、たいへん勉強になりました。
私はどちらかと言うと直接経験して現場で鍛える行入派ですが、理入も大事ですね。
自分がやっていることは「こういうことだったのか!」と体系的に整理できるとともに、「こんな視点もあるのか!!」と新たな切り口を知ることができました。
また、中小企業診断士の資格試験の時に勉強した内容も、現場経験を積んできた今だからこそ、受け取れるものが変わってきたように感じました。
やはり、「なぜ学ぶのか?」、目的や経験値で同じ理論勉強でも濃度が変わりますね。

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モチベーションに繋がる理論として、以下のものを学びました。
ニーズ理論
期待理論
ゴール設定理論
社会認知理論
職務特性理論
自分なりに咀嚼できたら、また共有させていただこうと思います。
「プロジェクトメンバーのモチベーションをいかにして高めるか?」
永遠の課題ですからね。

ややもすると自分流に固執しがち。そこに理論を学ぶことで、視野が広がり成長できる。
直接経験(行入)⇄理論(理入)
この行ったり来たりが大事だなぁと改めて思いました。
それと、自分で勉強することも大事ですが、誰かに教えてもらう方が学びが早い!!

「まずやってみる。あとで直す。そして、理論で補完する」

それではまた。
Mauruuru

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100人の1歩の前に、1人の100歩から

Ia ora na!
今回は、私の過去の失敗経験から。
今から5〜6年前、中小企業診断士コンサルタントとして、いろいろ経験し実績を積み、自信をつけていた時期のこと。
新規クライアントの経営改善を、「今までにないほど短期間で実現しよう!」と意気込み、各拠点から40人程度を一堂に集めて、複数のプロジェクトを同時に動かそうとしました。
何をしなければならないか?課題、改善の方向性、方法は見えていました。そこで、これを全員に伝え、課題ごとにリーダーを決めて、改善を進めようとしたのです。
そう、大手コンサルタント会社が行うような進め方で。
しかし、その結果は・・・

すべてのプロジェクトがうまく進みませんでした。
どれも中途半端になってしまい、全然実行されませんでした。
原因は、課題や改善方法を間違っていたからではありません。
私が、“人”の問題を見落としていたからです。

「1人の100歩より、100人の1歩」
トヨタ日本電産の考え方に、こういったものがあります。
1人の優秀な人に頼らずに、みんなで1歩ずつ成長する。
その通りだと思います。とても重要な考え方です。
しかし、私は、この失敗経験から、業績が悪くなっている会社の経営改善、組織変革を起こすには、
「100人の1歩の前に、1人の100歩から」
が大事であるということを学びました。

「2:6:2の法則」というものをご存知でしょうか?

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組織は、
2割の自ら燃える人財と、
6割の火をつけると燃えることができる人在と、
2割のどうやっても火がつかない人罪で
構成されているというもの。

いくらロジックにあるべき論を伝えても、不燃性はもちろん可燃性の人も、そんなの関係なし。変化することを嫌い、現状維持しようとします。その状態では、経営改善は一向に進みません。
それよりも、組織の中の少数の自然性人財を発掘し、そのメンバーで経営改善、組織変革を推し進める。
すると、組織に小さな変化が起こり、波紋のように広がっていく。いつしかスパイラルアップの大きな流れが生まれる。
過去の成功体験を振り返ってみると、確かにこのようなステップを踏んできました。

MGを開発さらた西順一郎先生がよくおっしゃるリコモン。まさに、このことだ!と理解しています。
会社を変えるためには、第一に社内のリコモン(自然性人財)を発掘することが大事。
そして、そのリコモンを育て、一緒になって会社を変えていく。それを実現できたところで、初めて100人の1歩の段階に移れるようになる。
その企業の状況、ステージによって、人の活かし方もステップも変わる。
過去の失敗から、多くを学ぶことができました。

「100人の1歩の前に、1人の100歩から」

それではまた。
Mauruuru


うどん県MGですが、6月、8月の回でキャンセルがでました。
ご興味がある方は、この機会にぜひお申し込みください。

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増やすために減らすことが大事

Ia ora na!
「増やすためには減らすことが大事なんです!!」
えっ?何?
どういうことかというと・・・

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先日開催したTOCセミナー。
サイコロを使ったシミュレーションゲームを通して、TOC理論を体験、体感していただきました。
このサイコロゲーム、生産性とは何なのか?どうやったら高められるのか?を学ぶことができます。そして、一番の発見が、「増やすためには減らすことが大事!!」ということ。

出荷量を増やすために、一般的には、どんどん材料を投入し、早めに着手して、それぞれの工程がフル稼働することと考えられています。
「出荷量を増やすためには、早めに投入し投入量をどんどん増やす」。
これが常識です。
しかし、この常識が、実は大きな間違いだったのです。

下記データは、セミナーの中で集計した稼働率です。
A、Bの2チームに、同じ前提でゲームを2回行っていただきました。
#2と#3、どちらがリードタイムが短く、出荷量を増やせたと思いますか?

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常識で言えば、全体的に稼働率が高い#2ゲームのように思いますが、実は稼働率の低い#3ゲームの方なのです。AチームもBチームも同じ結果でした。
#2と#3の違いは、なるべく早く投入したか、なるべく遅く投入したかの違いだけ。
リードタイムを短くして出荷量を増やすためには、なるべく遅く投入し、投入量を減らすことが大事だったのです。
ここから、「出荷量を増やすためには、なるべく遅く投入して投入量を減らす」という真実が見えてきます。

しかし、実際の生産現場を見てみると・・・昨日訪問したクライアントの話。
なるべく遅く投入して投入量を減らすという意思決定がどれほど難しいことなのか?を痛感しています。
間違った常識に捉われてしまっているからか?
それとも不安、恐怖心からか?
現場はどうしても早め早めに投入、着手したがり、その結果、工程に渋滞を多発させてしまっています。
この解決は、担当レベルでできる内容ではありません。経営者をはじめ、営業、製造、業務全部門のコミットが必要です。
そのため、まずは間違った常識、方針制約を解消するところから始めようと思います。

いかがですか?
世の中には常識というものがありますが、常識ということで、あまりよく考えずに受け入れてしまっている場合も多いですね。
「当たり前」って、何の疑念も持たずに、その存在すらも気づかずに受け入れて行動してしまっている。怖いですね。
もしかすると、「本当にそうなのか?」と、一度疑問を持つことがブレークスルーにつながるのかもしれません。
常識を壊す体験をしたい方、さらに詳しく学びたい方は、ぜひ7月のTOCセミナーにお越しください。お待ちしてます。

「増やすために減らすことが大事!!」

それではまた。
Mauruuru

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