第26回うどん県MGを開催しました

Ia ora na！
8月21日（土）〜22日（日）、第26回うどん県MGを開催しました。
これまでと同様、広い会場、検温、アルコール手消毒、マスク、フェイスシールド、定期換気等、細心の注意を払って行いました。

8月の講義テーマは、「キャッシュフロー」。
第三の会計情報であるキャッシュフロー計算書ですが、なぜ作成するのか？
1990年代に作成が制度化されたその背景、EBITDAという指標が作られ、キャッシュフロー計算書に至るまでの流れをお伝えしました。

また、書籍「BUSINESS FOR PUNKS」に出てくる、とても印象的で強烈な言葉を紹介させていただきました。
「キャッシュこそ絶対王者だ。一番大事なのは、利益じゃない。利益はナンバー2ですらない」
「キャッシュを厳しく鍛えろ。自分たちより大きく、金待ちの競争相手との差を縮めるには、自分のキャッシュを相手の10倍働かせる必要がある」
なるほど！！キャッシュへの意識が高まりました。

そして、損益とキャッシュの食い違いがなぜ起こるのか？
その主な原因である「カネが寝る！？」ことについて、具体的な例を使って説明し、みんなで学びました。

最後に、なぜマトリックス会計が優れているのか？キャッシュフロー計算書の視点で改めて認識し、最後にそのマトリックス会計表を使って、みんなで間接法によるキャッシュフロー計算書作成を行いました。

「利益とキャッシュとは違う！！」
このことを理解することが一番大事ですね。


うどん県の仲間から、早藤孝規さん、筒井有加さんが100期達成！！
おめでとうございます。

今回も楽しく、充実した２日間でした。
ご参加いただいたみなさん、ありがとうございました。

次回（第27回）は、10月16日（土）〜17日（日）です。
テーマは、BS経営。
お楽しみに！！

それではまた。
Mauruuru

〈直近のセミナーのご案内〉
・10月16日（土）-17日（日）第27回うどん県MGセミナー2021　満席御礼
・11月20日（土）-21日（日）第28回うどん県MGセミナー2021　残席わずか！！
・12月18日（土）-19日（日）第29回うどん県MGセミナー2021　満席御礼

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減価償却の思惑

Ia ora na！
何かの制度が決まる時は、その背後に誰かの思惑があるもの。
会計における「減価償却」もそうだったみたいです。

そもそも経営の目的は、「儲け」です。
それを支える会計は「お金の計算」から始まりました。会計は銭勘定が原点。
それは、「収入-支出=収支」の計算式が基本でした。
MG（マネジメントゲーム）でいうところの第1表資金繰り表ですね。
「儲け」とはお金が増えたかどうか。これって、当たり前の感覚ですよね。

しかし、あることがきっかけとなり、会計がその収支計算から離れ、儲けの計算から「収益-費用=利益」という小難しい体系へ進化？していきました。
それは、産業革命による鉄道がきっかけだったそうです。
鉄道会社が減価償却の採用を開始しました。

なぜか？
それは、鉄道事業というあまりにも巨額な固定資産投資に対して、この支出をそのまま処理してしまうと、「投資した期は大赤字」になってしまいます。反対に「投資がない期は黒字」になります。これだと「いつの時期に株主だったか」で配当に不公平が生じてしまうという問題が発生してしまいます。
「蒸気機関車」の登場で熱狂する株式市場、多くのお金を集めるためには鉄道会社は株主の期待に応えなければなりません。安定的に配当できるようにするには、儲けを「平準化」できればいい・・・
「減価償却」という新ルールの誕生です！！
減価償却によって、「設備投資をしても株主に配当できる」ようになりました。

このように、もともと「儲け」（お金が増えたか？）が経営の目的であったのに、それを支えるはずの会計は「利益」で評価するという、ちぐはぐな事態へと変化していきます。
会計が、経営者のためのものから株主のためのもの（お金を集めるためのもの）に目的が変わっていったんですね。

「儲け」と「利益」は違う！
この認識は、本当に大事だと思います。しかし、多くの方がこれを混同してしまっています。
何かの制度が決まる時は、その背後に誰かの思惑がある。
誰のどんな思惑なのか？
減価償却は、経営者のお金を集めるための思惑によるもの。
こんな視点でものごとを見るのも面白いですね。

それではまた。
Mauruuru

（参考文献：「会計の世界史」田中靖浩著）

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「やったほうがいいこと」と「やらなくてはいけないこと」

Ia ora na！
周りで「やったほうがいいこと」を聞くと、ついつい手を出して、いろいろと広げたくなります。
「自分もそれをやって、早く結果を手にして近道しよう！」との思いからですが、でもそれって、逆に遠回りしているのかもしれません。
中小企業の経営においても、同様のことが見受けられます。
いろいろと手を出して、中途半端で終わってしまっている・・・。

そもそも経営戦略とは、何でしょうか？
・事業環境にいかに適合していくか、その方向性を示す
・自社の事業の組み合わせを最適化する
・将来に向けて経営資源を確保し、最適に配分する
・競合他社に対し、自社の優位性、コア・コンピタンスを強化する

経営資源の少ない中小企業は、最適に配分する＝集中することが、とても重要になってきます。そして、それによりコア・コンピタンスを強化する＝尖らせる必要があります。
「やったほうがいいこと」は、やらないよりやったほうがいいと考えがち。しかし、あれもこれもとなると、貴重な資源や時間が奪われてしまいます。

ここで、二人の偉人のお話。
本田宗一郎氏は、『我が社は売上高の３％に相当する開発費を、「国つくりから米つくりまで」やっているのではなくて、エンジン一本に投入している』と言っていたそうです。
ソニーで研究所を作った時に、井深大氏は初代研究所長に『研究所長の最も大切な役割は、どんな研究テーマを取り上げるか、ではなくて、どんな研究テーマを捨てるか、である』という意味のことを言ったそうです。

TOCの生みの親、エリヤフ・ゴールドラット氏も、『TOCの真髄は一言で言うなら、集中である。しかしその意味は、辞書に書かれている意味とはいささか異なる。やらないことを決めることこそが、TOCでいう集中である』と言っています。

環境整備５Sの１番最初のステップ「整理」も、「要るものと要らないものを区別して、要らないものを捨てる」です。

溢れる情報の中で、今やるべきこと（方向性、方針）を定め、それ以外は、「今はやらない！！」と捨てる意思決定が大事なんですね。
「一つに集中して尖る！！」
ややもすると、「やったほうがいい」ことにすぐに飛びついてしまうところがありますが、「集中の原則」を常に心がけて、「やらなくてはいけないこと」へ集中していきたいと思います。

それではまた。
Mauruuru

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組織硬直化を打破する方法

Ia ora na！
どんな組織でも、長年続けていると、どうしても硬直化していきます。
それがわかっていても、内部だけではなかなか変えられないもの。
8月4日（水）日経MJに掲載されていたサンリオさんも同様の悩みを抱えていました。

「トップダウン待ち、サイロ化した組織、頑張っても報われない人事制度…」
「部署ごとに縦割りが進み、会社全体の利益を考える共通認識が欠落」

「新型コロナウィルス禍の影響もあり、前中計（中期経営計画）の営業目標を達成することができなかった。どんなに立派な成長戦略をまとめても、まずは実行力ある組織を作らなければ計画だけで終わってしまう」
2代目辻朋邦社長は、新中期経営計画で真っ先に組織風土の改善を掲げました。
そして、一番の問題として、『全社最適』の意識が足りないことと言っています。
辻社長は改革の陣頭指揮を執るにあたり経営チームを大幅刷新し、自ら音頭をとって外部から常務執行役員を登用しました。
（参考：日経MJ2021年8月4日号）

組織硬直化は、大企業だけでなく、中小企業でも起きています。
組織の性質として、規模に関係なく、どんな組織でも部分最適、硬直化していくんですね。
部分最適、硬直化によって、流れが悪くなり、インプット〜アウトプットのリードタイムが長くなっていきます。その結果、新しい取り組みがなかなか実行できなくなります。

それを打破する方法は、ずばり「全体最適」です。
私がクライアントと一緒に取り組んでいる手順ですが、以下のように進めています。
①全体最適とはどういうことか？TOC（制約理論）を学ぶ
②自社に置き換えてみるとどういうことか？を考える
③全体最適の指標を決め、見える化を図り、情報の共有化をする
④場合によっては、組織単位を見直して小さくし、常に誰もがお客様を感じられるようにする
⑤定期的に業務フローを見直し、リードタイムを短縮し続ける
この①〜⑤を、プロジェクトメンバー全員で行うことが大事です。
サンリオさんのように、外部人材の力を借りて、新しい風を入れるのも手ですね。
辻社長の言葉に「全社最適」とあリましたが、もしかすると辻社長もTOCを想起しているのかもしれませんね。

全体最適が図れると、リードタイムが短くなり、機動力、柔軟性のある組織に変わります。加えて、自然と組織の風通しが良くなり、社長も社員さんも協力して仕事に取り組めるようになります。チーム力が高まり、職場も明るくなります。良いこと尽くめですね。

知らず知らずに陥ってしまう部分最適や硬直化。
定期的に見直すことが大事です。

それではまた。
Mauruuru

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現場の声を聞いて、俯瞰して見る

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新しいクライアントのご支援が始まりました。
ご縁に感謝し、これから「社外の経営参謀」として、経営者や社員さんと一緒に組織変革のプロジェクトを進めていきます。

組織を変革する際にまず始めに行うこと、それは、財務分析、外部要因分析、経営者へのヒアリング・・・。
確かにこれらは大事なことですが、これらに加えて（もしかするとこれら以上に）大事なことがあります。それは、「現場の声を聞く」ことです。

私は、プロジェクトをスタートする前に、まず現場の方々との個別面談から開始します。
部屋をお借りして、私と社員さんとの1対1の対面形式での面談。
その場には、当然、経営者や他の人は同席していません。
さらに、面談の内容についても、一切報告はしないことを前提、約束としています。
「思っていること、感じていることを何でも言える」環境を作って、その社員さんが会社に対して抱いている問題点、課題を話していただきます。
この形式で、何人にも、じっくりお話をお聞きしていきます。

最初は緊張してなかなか話せなかったりしますが、最後は「ざっくばらんに」「腹を割って」話をしてくれます。
すると、経営者へのヒアリングで知ったこととは違った現状や、分析では見えなかった事実がいくつも見えてきます。
また、同じ事実、同じ問題でも、それぞれが“主観的に”見ていることにより、違った捉え方をしていることも多々あります。

「これって、ちょっとこわいことだなぁ」といつも感じます。
仮に、財務分析や外部要因分析、経営者へのヒアリングだけを鵜呑みにして、一方向から仮説を立てて進めてしまっていたら、真の原因、ボトルネックには辿り着けず、間違ったアプローチをしてしまう。その結果、問題は解決するどころか・・・

誰が正しいか？どちらが正しいか？ということではありません。
同じ事実でも、人は、自分の見方、解釈で捉えるということです。
そのことを認識して問題を整理していかなければなりません。

「現場の声を聞いて、多面的に俯瞰して見る」

今回も、いろいろと多面的に見えてきました。俯瞰できました。
次は、いよいよプロジェクトメンバー間の目線合わせです！！

それではまた。
Mauruuru

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TOC利益力改善セミナー2021〜市場制約編〜を開催しました

Ia ora na！
7月24日（土）〜25日（日）、TOC利益力改善セミナー2021〜市場制約編〜を開催しました。
14名の方にご参加いただきました。
ありがとうございました。
今回も、前回同様、公開講座としては初！！「市場制約」について学びました。

1日目は、サイコロを使ってのシミュレーション・ゲーム。
ムダと余力の違い、バランスの意味、在庫とリードタイムの関係などなど、ゲームを通じて体感、理解していただきました。
自社の現状はどのパターンに当てはまるのか？活発な議論が交わされました。

2日目の講義は、市場制約について。
市場制約を議論する前に、本当に市場に制約があるのか？本当に社内の物理的制約はないのか？チェックしなければなりません。
その上で、短期と中長期の2つの視点で、市場制約についてお話させていただきました。
初の試みということで、ちょっと難しい内容になってしまったのが反省です。
もっとわかりやすく、シンプルに、ブラッシュアップしていきます。

感想文で、多くのフィードバックをいただきました。
・稼働率を100％に近づけても、それが会社の利益につながるわけではなく、全体を見て対策を練らなければいけないことがわかりました。
・自分の営業プロセスを確認することで、今の問題がよくわかりました。
・S-DBRについて理解が深まりました。
・顧客のプロセスを把握し、どう差別化を図るかが重要。自社で考えたいと思います。
・TOCの考え方や方法など、大学の授業で学んだことがゲームを通してより納得のいく、説得力のあるものに変わり、学びを深めることができました。
・「S-DBR」という考え方は、自分の大学の課題に当てはめて考え、今後何かの機会に使えるのではないかと感じました。今回学んだことを生かしていきたい。
・投入コントロールを小刻みになるべく遅くできるように、今後、投入部隊も製造部も進化しなければいけないと思いました。
・マーケティングファネルで、集客という機能を考える必要があることがわかりました。組織としての売れる仕組みを作ることが大事。
・市場制約という内容で興味のまま参加したものの、自身が製造部ということで、もしかしたらあまり直接活かすことのできない内容なのでは？という不安があったが、むしろ製造側にも聞くべき点が多く、学びがありました。
・ボトルネック工程の前にバッファーを設ける意味や理由がとても理解できました。
・今まで物理的制約と市場制約の解消を同時に両輪で進めようとしていましたが、その発想が誤っていたことに気づけました。
・S-DBRの考え方は、製造業だけでなく、士業などあらゆる分野に適用しやすい考え方だと思いました。見える化（3色）を実際にどうするかが課題だと思いました。
・ゲームを通して①〜⑤を進めていく上で、出荷担当をしていましたが、だんだんと「在庫どれくらい？」「残業する？」などの声が皆さんから挙がってきて、最初はゲームするだけで精一杯だったのが、少しずつ自分の持ち場を気にかけてくれるようになってきたことで、こちらも「在庫が今何個です」というような声が挙げられるようになり、すごく楽な気持ちになれました。実際、現場の作業員もただひたすら数に追われ、必死に作業していることを考えると、今後、社内の状況を見直し、少しでも働きやすい環境に変えてあげることが重要だと思いました。
・市場にも制約があることについて、時間にバッファーを置くやり方を社内での発注システムに導入したいです。
・顧客のプロセスを考えたり、顧客のボトルネックを見つけることについて、やっているようで実は自社の売上を上げることだけを考えていたと思います。結果的に売上につながっても、顧客にとってのメインになれていないのでファンの数を増やす努力をしていこうと思います。

たくさんのご意見、ご感想、ありがとうございました！！

今後もTOCセミナーを定期開催していきます。
ご興味がある方は、ぜひご参加ください。

それではまた。
Mauruuru

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高く売れる市場・顧客を探そう！

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日本に蔓延るコストダウン思考。
「安いことはいいこと」という考え方が、非常に根強くあります。
その結果、商品本来の機能を果たせない粗悪品が世の中に出回るまでに。
手抜き工事や製品不具合、品質偽装・・・。
昨今、大企業でのこういったニュースが後を絶ちません。
かつての「日本品質」はどこへやら。その地位が揺らぎ、日本の製造業に対する信頼が失われてきています。

先日お伺いした中小企業、みんなが苦労して品質のいいものを作っていても、聞いてみると、価格は「指値」されているとのこと。これでは、自分たちの価値を自分たちで決められていないということです。
いくら売価Pを安くしても、低価格で優位に立つことは困難です。海外品、ライバルとの値段の叩き合いの末路は、採算割れ、最悪、赤字経営です。
世の中を見渡しみると、高付加価値主義の会社は、安物主義の会社よりも収益性がいい。これが紛れもない事実です。
だから、中小企業は、高付加価値主義に転換することが生き残る道です。

「生産性」を説く人も、結局はそれがコストダウンになると思い込んでいます。
能率と合理化、コストのことしか考えていません。
能率は、はじめのうちは効果が上がりますが、徐々にその効果は逓減していきます。一方、人件費や経費は、毎年毎年上昇し続けます。それを賄うような収益は、能率だけでは手に入れることはできません。
それを分からず、コストダウンの亡者となり、会社をおかしくしてしまう人も。
生産性とは、アウトプット（産出）÷インプット（投入）、MQ（限界利益）÷F（固定費）です。
本当の意味での生産性向上は、分母の削減ではなく分子の増加を目指すもの。顧客の要求する商品またはサービスを行うことにより、第一に、より高価格（ハイP）で売れて、その上、売上数量（Q）が増大することによって、高収益（MQ）を実現することです。そのことを忘れてはいけません。

では、どうすればいいのか？
MG（マネジメントゲーム）を思い出してください。
多くの人が、「高く」売ろうと意思決定します。
実業でも同様に、コストダウン思考を捨て、一度目線を上げて、市場・顧客を見渡してみる。
「どうやったら高く売れるのか？」
「高く売れる市場・顧客はないか？」
を考えてみてください。

ありがたいことに、こうしたマーケットはあまり大きくありません。そのために、他社の注目も引かない。なぜなら、多くの会社は、「たくさん売れるもの」に魅力を感じているからです。目に入っていない。だから、値段競争にも陥りません。

中小企業の狙いは、常にこの高価格市場にあります。
大企業とは競合せず、他の中小企業もあまり目を向けず、高収益を得られる市場・顧客。
一度、目線を上げて、俯瞰して、「高く売れる市場・顧客はないか？」を必死に考えてみてください。
今まで見えていないだけで、必ずあります！絶対、見つけましょう！！

それではまた。
Mauruuru

〈直近のセミナーのご案内〉
・7月24日（土）-25日（日）TOC利益力改善セミナー2021
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