第5回RSMGに行ってきました！！

Ia ora na！
24日（水）−25日（木）、滋賀県守山市で開催された第5回RSMGに行ってきました。
RSMGとは、株式会社リアルターソリューションズ様の社内MGです。

realtor-solutions.co.jp

懇意にしている内山社長よりご依頼をいただき、インストラクターをさせていただきました。

うどん県の愉快な仲間たち5人と一緒に、前日23日（火）から移動。
リアルターの社員さんは、みなさん良い方ばかりで、活気があって、意識・能力の高さをひしひしと感じました。
そこに、社外の方、西研の仲間、MG初参加3名が加わり、熱い熱い化学反応が起きました！！
まさに、「学びは距離に比例する」。
今回も、楽しく、学び深い、充実した3日間を過ごすことができました。
内山社長、リアルターの皆様、社外の皆様、そして西研・うどん県の愉快な仲間たち、２日間ありがとうございました。

分野は違いますが、同じコンサルタント業界。
講義も、「コンサルタントとしてMG、MQ会計をどう活かしているか？」という内容を話してほしいとご要望をいただいておりました。
そのため、いつものうどん県MGの講義とは切り口を変えて、コンサル現場の実例を元に、私が実際コンサルをどうやっているか？コンサルのやり方、中身をお話しさせていただきました（結構、勇気がいりました💦）。

今回、講義でお伝えしたことは、
・（小島が今の時点で行き着いた）DC（直接原価計算）、MQ戦略会計の目的、本質
・なんちゃってDCとは？
・精度と実用性はトレードオフの関係、「何のために？」
・過去ではなく、未来を見る！未来を作る！
・自らPlan－自らDoー自らSeeする仕組み
・①見せる→②つなぐ→③巻き込むの利益改善３ステップ
・経営の最強の武器、奥の間グラフ
などなど。

少しでもご要望に沿えたのなら、幸いです。
一緒に行ってくれたうどん県の仲間も、「これまで実際に会社でやってきたことを振り返る機会になった」と言ってくれました。うれしい！！

ご縁に感謝！！
みなさん、またお会いしましょう！！

それではまた。
Mauruuru

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今年はダイビングに挑戦！！

Ia ora na！
昨年は50歳の節目の年に、ゴルフをはじめました。
コロナ禍で巣ごもりが続き、気持ちが暗くなりがちでしたが、ゴルフをはじめて楽しみが増えました。人生が豊かになりました。
今では、「次、いつ行く？」と仲間にせがむほど、待ち遠しい！ヘタクソですが（笑）。

新たなことにチャレンジするって、いくつになっても大事ですね。
未知の世界に踏み出し、自分の視野を広げ、自分の限界を超えていく。
何よりも気持ちがリフレッシュ、上がります！！
ということで、今年も挑戦します。
何に？・・・ダイビングです！！

ダイビングは、以前、体験ダイビングを2回やったことがあります。
初めての体験ダイビングは、2016年6月の第6回ダイビングMG。

この時は天候が悪く、また、海の中で体がグルグル回ってしまい、あまり良い印象ではありませんでした。正直、シンドかった。

2回目の体験ダイビングは、2017年9月のタヒチMG。

この時は、タヒチの素晴らしく美しい海で、最高の体験ができました！！
コロナが収まったら、また行きたい！！
そんな思いもあり、ダイビングに挑戦することにしました。
そして、今回は家族全員（妻、長女、次女）でやります！これもまたうれしい！！

ということで、現在、eラーニングを受講中。
その中で、ダイバーになる（Being a Diver）理由を考えるセクションがあります。
・アドベンチャーと探検
・自然を楽しみ、観察する
・友だちや家族と楽しいことをして、一緒に時間を過ごす
・水と親しむ
・写真やビデオを撮る
・沈船を調査する
・新しいことにチャレンジする
・新しい技術を知る
・新しい友だちを作る
・環境保護活動に参加する
・陸上の世界とは著しく異なる世界を楽しむ

「アドベンチャー」「探検」って言葉、いいですよね。
資格を取る前からワクワクしてきました。
プール実習は３月を予定。それまで、eラーニング進めます。

佳恵先生、素晴らしい世界を教えていただき、ありがとうございます。
みんなと一緒にできるよう、頑張ります！！

それではまた。
Mauruuru

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まとめて作ることの罪（２）

Ia ora na！
前回の続きです。

ko-manage.hatenablog.com

「製造ロットを増やして、まとめて作って売価を値下げする」という手法。
この行為、会社にとってマイナスしかないのに、なぜこんなことが起こってしまうのでしょうか？
冷静に考えればあり得ないおかしなことも、会社、組織に入ってしまうと起きてしまう。
その原因は３つあると思っています。
・「安くしないと売れない」というコストダウン思考
・「何よりも売上」という売上至上主義
・見積もり算出ロジックのマジック

1.「安くしないと売れない」というコストダウン思考
これは個人の思考の問題。
値段を下げないと売れないと考えている人、多いですよね。
どう高く売るか？は全く考えず、ひたすら値段を安くする、単価を下げることを無意識のうちに考えてしまう。長く続くデフレがさらに追い打ちをかける。この個人のマインド、コストダウン思考が原因のひとつです。

2.「何よりも売上」という売上至上主義
売上を上げることが第一という会社方針。何よりも売上、売上、売上！
利益がどうか？生産性がどうか？在庫がどうか？は、全くお構いなし。
売上を上げれば全て良しという会社方針が原因のひとつです。

3.見積もり算出ロジックのマジック
見積もりの算出ロジックが、製造ロットを大きくすると下がるようになっている。
段取り、損率等が製造ロットを大きくすると下がる（薄まる）という計算方法。
そうであるならば、営業はお客様にロットを大きくすることを安易に提案し、売上を上げようとする。
上記1の個人の思考、2の会社方針と相まって、この見積もり算出ロジックの仕組みがとどめを刺しています。

どうですか？
結構、思い当たる節ありませんか？
全体的に考えればおかしなことが、会社、組織、個人になると起きてしまう。
その原因は、すべて頭の中の問題（方針制約）。
頭の中が、一番やっかいなボトルネックですね。

それではまた。
Mauruuru

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まとめて作ることの罪（１）

Ia ora na!
笑えない本当の話。製造業でよく見る光景です。
「製造ロットを増やして、まとめて作って売価を値下げする」という手法。
数ヶ月で売り切れるならまだしも、ひどい場合は何年分も平気で製造しているところも…。
営業がよくやる手口ですが、これって何のため？儲かるのでしょうか？

この行為、会社にとってマイナスしかありません。
・（前回のブログのテーマ）限られた製造能力の範囲内でどう収益を上げるか？を必死で考えなければならないのに、売れないものを作ってその貴重な能力を食い潰してしまう。

ko-manage.hatenablog.com

・当然、製造リードタイムがどんどん長くなってしまい、競争力が低下する。
・製造能力を超えてしまうと製造ができなくなる。すると、営業と製造が険悪のムード。
営業：「うちの製造部門はすぐに弱音を吐く。自社の都合でものを考える。営業がせっかく苦労して取ってきた受注を何だと思っているのか？他社ではできているのに」
製造：「売れないで倉庫に眠らせておくものを、何で無理して作らなければならないのか？もっと売れるものを取ってこい」
・製造が「どうせ売れないのだから」と勝手に生産調整をし始める始末。
・売れないものを在庫する在庫スペースのムダ、在庫管理のムダも発生。ひどい場合は、自社で置き切れず、外部倉庫を借りているところも。
・長年放置の在庫。ホコリを被り経年劣化して品質が低下、出荷時に選別の手間が発生。
・お客様の仕様変更が発生して、在庫したものが使えないなんてことも！在庫責任がはっきりせず、社内には強いくせに社外には弱腰の営業がさらに値下げして引き取ってもらうか、最後は泣き寝入り。
・こんな状況なのに、「我が社の強みは在庫を持てること」と大真面目に言っている。

どうでしょうか？
儲かる要素ありますか？ひとつもありませんよね。
「こんなバカげたこと、本当にあるの？」と思われるかもしれませんが、実際に私の周りで起こっていた実話なのです。
これでは、一向に経営改善は進みません。

なぜ、こんなことが起こってしまうのか？
冷静に考えればあり得ないおかしなことも、会社、組織に入ってしまうと起きてしまう。
次回、その原因について書きたいと思います。

それではまた。
Mauruuru

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製造業にとってMQ（限界利益）と並んで大事な指標とは？

Ia ora na！
製造業にとってMQ（限界利益）と並んで大事な指標とは何でしょうか。
「m％（限界利益率）？」
いいえ、それよりも重要な指標があります。

それは、「MQ /H（時間当たり限界利益）」です。

MQが「効果」の指標であり、MQ/Hは「効率」の指標となります。
とても大事な指標なのですが、実際、中小企業製造業でこれを正しく理解し、把握・活用できているところはほとんどありません。

なぜ製造業にとって、この指標が重要なのか？
それは、製造業には自社の製造能力という制約があり、その範囲内で必要な収益を上げていかなければならないからです。
いくらMQを上げたくても、数量の制約があります。
限られた人・設備で、限られた期間内に製造できる能力には限界があるのです。
もしも、フル操業で必要な収益を生み出せなかったらどうなるでしょうか？
“赤字”です・・・
だから、自社の製造能力の範囲内で果たして必要な収益を生み出すことができているのかどうかを、絶対に押さえておかなければなりません。
そのためのものさしが必要となります。

一般的には、それをチャージレートと言ったりもします。
定義としては、「直接工の生み出す単位時間当たりのMQ（限界利益）」となります。

「MQ（限界利益）とm％（限界利益率）だけでいいのでは？」
と思われる方もいらっしゃると思いますが、製造業においては
「限界利益率は高いのに、作りづらく、何度もやり直し、検査も厳しく、えらく手間がかかる製品」
「限界利益率は低いのに、手間がかからず容易に作れる製品」
こういうのって、結構ありますよね。
MQ/Hを見ずにm％だけで判断すると、意思決定で大きな間違いをしてしまいます。

経営とは、MQ（限界利益）＞F（固定費）。
MQがFを上回ることです。
これを現場効率の視点で見る場合、両辺をH（時間、総工数）で割って、MQ/H＞F/Hを考えます。
ここから、
MQ/Hは、目標のチャージレート
F/Hは、損益分岐点のチャージレート
となります。
そして、実際に製造した時の実績チャージレートを比較していきます。
すなわち、効率の物差しには３つあるということです。
・目標チャージレート
・損益分岐点チャージレート
・実績チャージレート

「フル稼働で忙しいのに赤字」という会社は、商品の収益性が悪い、チャージレートが低いのです。ここを見ずして経営改善はなし得ません。
MQ（限界利益）が管理できている会社は、次はぜひこのチャージレートにトライしてください。

「MQ/Hを、把握していますか？」

それではまた。
Mauruuru

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人材待望論の誤り

Ia ora na！
中小企業経営者の中に、「人材待望論」というものが根強くあります。
お客様と打ち合わせをしていると、ほんとよく耳にします。
そして、求人・転職エージェントやヘッドハンティング会社に多くの投資をしていますが、結果は・・・。
私は、この考えを捨てることが大事だと思っています。

人材待望論とは何か？
経営課題に対して、自分が望む人材（スーパーマン）がどこかにいて、採用すればそれで達成できるという考えです。
特に、製造業の職人気質な経営者は営業人材を待望し、技術系の経営者は技術人材を待望しています。
売上を上げるには、能力の高いセールスマンを他から連れてきて、採用すればいいと安易に考えている。
技術開発についても同じ。能力の高い技術者を他から連れてきて、採用できると考えている。
営業も技術も、社長が望む通りの人材がどこかにいて、自社に必ず入ってくれると思っています。

はっきり言います。
そんなセールスマンや技術者は、どこにもいません。
もしいたとしても、すでにどこかの会社の重要なポストについているか、会社を飛び出して独立して自分でビジネスをやっています。
「人材待望論」は完全な天動説。全てが自社を中心にして回っていると考えているのです。

なぜこのような考えになるのでしょうか？
その背景を見てみると、共通点が浮かんできます。
職人気質の経営者は、現場人間。ものづくり、現場は得意なのですが、“売る”ことをしたことがありません。
また、「良いものを作れは黙っていても売れる」という、典型的なプロダクトアウト思考が無意識にあり、営業に対しての意識が希薄な傾向があります。
技術系の経営者も同じで、現場人間。社長自ら現場で開発・設計をやっています。事業が拡大し仕事量が増えると、手が足りなくなり、技術者の採用に動きますが、その際、技術者全てに、自分と同レベル、即戦力を求めてしまいがち。入ってくる人材とのギャップが埋まらず、定着率の低下、慢性的な人手不足（量ではなく質の不足）を感じています。
また、ブランド志向が強く、大手出身という肩書きに弱いという共通点もあります。
しかし、採用するも、大手と中小企業の仕事の進め方や業務領域の違いなどが発覚し、経営者も中途採用者もあまりのギャップにうまくいかないことが多々あります。
現場視点が強く、会社全体の経営課題を冷静に見ることができておらず、安直な解決策を取ってしまっています。

人材待望論は幻想であり、安易な考えです。
まずは、人材待望論を捨てなければなりません。
その上で、行動を変えなければなりません。無い物ねだりをやめ、業者頼みから自ら行動していかなければなりません。
「社長自ら営業し、社内で人材を育てていく」
この地道な行動が重要なのです。
それは大変なことです。
しかし、それを実行しているお客様を、私はそばで見てきています。
そして、そのすべての会社がその後大きく成長・発展し続けているという事実を知っています。
ぜひ、人材待望論という方針制約を取っ払いましょう！！

「人材待望論に陥っていませんか？」

それではまた。
Mauruuru

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お一人様トレンド

Ia ora na！
このグラフ、何の数字かわかりますか？

これは日本の単独世帯数の推移（単位：1,000世帯）です。
総世帯数、単独世帯数ともに増加傾向にあり、何と2035年には総世帯に占める単独世帯数は39％にもなるとのこと。

（1,000世帯）	一般世帯総数	単独世帯	単独世帯割合
1980年	35,824	7,105	20%
1985年	37,980	7,895	21%
1990年	40,670	9,390	23%
1995年	43,900	11,239	26%
2000年	46,782	12,911	28%
2005年	49,063	14,457	29%
2010年	51,842	16,785	32%
2015年	53,332	18,418	35%
2020年	54,107	19,342	36%
2025年	54,116	19,960	37%
2030年	53,484	20,254	38%
2035年	52,315	20,233	39%
2040年	50,757	19,944	39%

出所：国立社会保障・人口問題研究所「日本の世帯数の将来推計（全国推計）」(2018年推計）

日本は人口減少が続いていますが、切り口を変えて見ると、世帯数、それも単独世帯数は増加傾向にあるのです。
これは、晩婚化や高齢化が背景にあります。

この動向から、今、「お一人様トレンド」がビジネスで広がっているようです。
日経MJ（2月5日号）では、このお一人様市場の記事が掲載されていました。
もともと単身世帯が増えている中で、コロナ禍の今、密にならないスタイルとして1人向けのサービス・店舗が広がっているとのこと。
具体的な事例として、
・フィットネスクラブの個室型モデル「個ジム」
・カラオケ店の完全個室制
・サウナの個室「ソロサウナ」
・ソロキャンプ場
・ゴルフのソロプラン
・ホテルで「涙活」プラン、本やDVD、アロマ完備
・マシン相手に1人卓球
・テニスシュミレーター、スクリーン上に映ったコーチ指導、単純な球出し練習、AI対戦

実際に、「お一人様」で検索してみると、
お一人様ゴルフ、お一人様おせち、お一人様ツアー、お一人様こたつ、お一人様焼肉・・・
たくさん出てきます。

そもそもこれらはどんなニーズをつかもうとしているのでしょうか？
・単独世帯
・コロナ禍で密を避けたい
・つながりを求める時代の反動、つながり疲れで「たまには独りになりたい」
・「見られるのが嫌」周囲の目が気になる
・日程調整の煩わしさ、「ソロなら予定を合わせる必要もない」、思いついたら行く
・そもそも1人でどう過ごしたらいいかわからない

なるほど、確かに共感する部分がありますね。
整理してみると、
単独世帯の増加傾向にコロナ禍が加わって、
なぜ（Why)：気兼ねせず一人になりたい、密を避けたいから
誰が（Who)：在宅でストレスが溜まっている人が
何の価値を（What)：外に個の空間を求めている
ことがわかります。
これらのニーズから、自社の商品・サービスでも新たな価値を提供できないか？
考えてみることが大事ですね。

「多人数から1人でできるサービスに置き換えられないか？」
お一人様トレンドに着目すれば、新たな市場が生まれるかも？
ぜひあなたも考えてみてください。

それではまた。
Mauruuru

（参考：日経MJ2021年2月5日号）

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