KKD＋Kが大事！

Ia ora na！
企業は、外部環境の変化に適合し生き残るために、絶えず新たな戦略的意思決定をしていかなければなりません。
しかし、そのような意思決定をする場合に、「KKD（勘・経験・度胸）＋D（どんぶり勘定）」で行っている中小企業経営者を多く見受けます。

「財務的に何がどう変わるか？」
「収益はどうなるのか？」
経営者は、これらのことを事前に正しく捉える必要があります。
そう、「KKD＋K（会計、科学）」でなければならないのです。
しかし、実際はこの計算方法を知らずに、わかっていれば打てた手が打たれていないというケースが非常に多くあります。

「いやいや、ちゃんと計算してるよ」
という場合でも、誤った計算方法で誤った意思決定をしてしまっていることも！

誤った意思決定の例を見てみると、
・そもそもＦＣ（全部原価計算）がベースとなっているという前提の誤り
・「率」（付加価値率m％）を基準に収益性を判断して、「額」を見落としている
・経費の見方が、売上に対する比率（経費率）で見ている
・増加する費用ばかり気にして収益増を見落としている
・もっとひどい場合は、コストダウンすることだけしか頭になく、これによる収益減に考えが及んていない

誤った意思決定による損害は大きいです。なぜなら、それは現状だけでなく、将来に渡って大きな影響を及ぼすからです。
だからこそ、経営者は正しい意思決定を行うための正しい計算方法を知らなければなりません。

「なんだか難しそう・・・」
いえいえ、全然難しくありません。経理の知識がなくても誰でも簡単にできます。
MG（マネジメントゲーム）をやれば、一発です。
経営を要素と考えて、「ある決定によってどの要素がいくら変わるか？」を図に当てはめていけばいいだけです。
そうすると、
・経常利益Gが0となる損益分岐点の売価P、変動単価V、販売数Q、固定費Fがわかる！
・利益感度分析がわかる！
・値引きした時の代替案（対抗策）がわかる！
などなど、いろいろシミュレーションができるようになります。

今週末のうどん県MGでは、参加いただく方全員に実際にこの計算をしてもらいます。
楽しみにしていてください。
また、今後、ブログの中でもお伝えしていきたいと思います。
ぜひ正しい計算方法を身につけましょう。

それではまた。
Mauruuru

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物価の下落が止まらない!!!

Ia ora na！
物価の下落が止まりません。
2月の消費者物価指数を見てみると・・・

出所：総務省統計局

2月の消費者物価指数（生鮮食品を除く）が7ヶ月連続で下落しています。
消費者物価指数とは、家庭で消費する物やサービスの値動きを見る指標です。
これはもちろん新型コロナの影響が大きいですが、それだけが原因ではありません。
コロナは世界的なパンデミックですが、他国はデフレになっていないのです。

出所：独立行政法人労働政策研究・研修機構HP

それに対し、我が国はコロナ禍以前からデフレで、その中で消費税増税など、消費が落ち込むような政策を取ってきました。そこに今回のコロナ禍。

デフレ（デフレーション）とは、一般的には、一定期間にわたって、物価が持続的に下落する現象のこと。
日本はこのデフレ状況が、1998年以降ずーっと続いています。

企業にとって、物価とは販売単価（P）です。
販売単価が下落し続けることによる経営に対する影響の大きさ（利益感度分析のP感度）は、どれほどのものか？あえて言うまでもありません。

また、消費者にとって、物価が下がることは一時的にはいいことのように思えますが、経済全体で見ると、最終的には我が身に降りかかってくる重大問題です。
①物価が下がると、企業の利益が下がります。
②企業の利益が下がると、企業は投資ができなくなります。生産を控えます。
③企業が投資・生産ができなくなると、利益を生む力が落ちて、社員の給料が減ります。最悪、リストラで失業者が増えます。
④収入が減り、人々はお金を使えなくなります。
⑤消費者需要がさらに減ります。
⑥需要が減るため、物価がさらに下がります。後は、①〜⑥の負の連鎖、底なしのデフレスパイラルに陥っていきます。

現在、飲食店を中心にお店を閉めて、街中に空き店舗が多く目につくようになりました。
このように一度失われた物やサービスの「供給能力」は、また元に戻そうとしても簡単には戻りません。
「供給能力」は、その国の「経済力」を表します。
日本は、どんどん経済力が落ちていく方向に向かっているのです。
そして、その経済力は国民の生活ひいては人命に関わる大きな問題であることを、改めて感じました。
国として、コロナ対策とともに、これまでの経済政策の検証と新たなデフレ対策が必要なのではないでしょうか？

それではまた。
Mauruuru

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科学と直観を兼ね備えた経営分析手法

Ia ora na！
前々回、前回のブログで、予見の能力と財務分析について書きました。
ポイントを整理すると、
・リーダーに求められるのは、「予見の能力」。これは、知識と科学、それに直観。
・財務分析は部分最適で弊害がある。

予見するためには、知識と科学を駆使して分析することが必要。でも、財務分析は部分最適で使えない。
それでは、予見の能力（直観力）を高めるために、一体どんな分析（知識と科学）をすればいいのか？
それに対する、一つの解があります。
それは・・・。

それは、「利益感度分析」です。
利益感度分析とは、利益の増減に関係する経営要素の変化が、最終目的である利益の増減に対して、どの程度の影響を与えるか？を分析するものです。
経営要素とは、P（価格）、V（変動費）、Q（販売数量）、F（固定費）の４要素です。それらが、G（利益）の増減にどう影響するかを分析します。
定量的、体系的、連動的に捉えて分析し、どの部分（ボトルネック）に焦点を絞って、経営資源（ヒト、モノ、カネ）を投入すべきか、またはプロセスをどう組み直したら利益の増大が図れるかを意思決定します。

この分析の良いところは、たくさんあります。

ひとつは、インプットープロセスーアウトプットのシステム全体を分析している点です。
財務分析はアウトプット（結果）の数字を分析しているのに対し、利益感度分析はインプット（投入：経営要素）ープロセスがアウトプットにどう影響するか、因果関係を分析しています。

ひとつは、ボトルネックを明確に示してくれる点です。
「こっちの指標も、あっちの指標も・・・」の財務分析と違って、優先順位を定量的に示し、自社の事業構造のボトルネックがどこなのか？がわかります。
また、財務分析は期間比較、他社比較、業界比較であるのに対し、利益感度分析は自社の経営要素間の比較のため、経営の意思決定、行動に直結します。

ひとつは、戦略的分析、戦術的分析のどちらにも使える点です。
経営者が経営戦略を立てるために使うのはもちろん、営業、製造、業務等が戦術を立てる場面でも活用できます。

ひとつは、直観的にわかる点です。
一度学べば、計算しなくても、直観的にわかるようになります。
「感度」「感性」が磨かれる。ものごとの本質を見抜く力が養われ、正しく、しかも直ちに反応して、対処できる能力が身につきます。

ひとつは、経営者だけでなく、幹部、それに現場第一線の社員に至るまで、全員が簡単に身につけることができ、利益感度の高い組織集団をつくることができる点です。
利益感度が高い組織集団は、たとえ不況の最中でも、全員で創意工夫や改善の積み重ねができ、成長していきます。
反対に、利益感度の低いところは、頑張っても頑張ってもなかなか結果につながりません。
「実力の差」は、個人の能力の差ではなく、こういったところから生じていくのです。

どうですか？
利益感度分析、すごいですよね。
私も初めて知った時、「これだ！」と思い、今でも仕事で多用しています。
この具体的なやり方や使い方、活用事例については、今度のうどん県MG（4/24（土）−25（日）開催）の中でじっくりお伝えしますので、参加される方はぜひ楽しみにしていてください。

「利益感度分析は、科学と直観を兼ね備えた経営分析手法。全社員で学ぼう！」

それではまた。
Mauruuru

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財務分析は部分最適？

Ia ora na！
中小企業診断士の資格試験の勉強をしていた時、財務分析を知って「これはすごい！」と思いました。
その頃はまだサラリーマンで管理部門にいたので、決算書を読み解く武器を手に入れた感じでした。
しかし、経営コンサルタントとして12年が経った今、財務分析はほとんどしていません。逆に、弊害の方が大きいとさえ考えています。
その理由は・・・

財務分析とは、決算書（PL、BS)を使って、その会社の経営内容を分析する方法。
収益性分析、効率性分析、安全性分析、生産性分析、成長性分析があります。
経営者はもちろん、金融機関や調査機関、投資家がその会社の経営状況を判断するための根拠として広く活用されています。
よくあるのは、3期分の期間比較や同業他社との比較、同業種平均値との比較です。

この財務分析、前述した収益性、効率性、安全性、生産性、成長性といったあらゆる角度から各指標を算出し、比較していきます。
「ROAは…、 ROEは…、売上高経常利益率は…」
「総資本回転率は…、売上債権回転率は…」
「損益分岐点比率は…」
「流動比率は…、固定比率は…、自己資本比率は…」
「労働生産性は…、労働分配率は…」
「売上高成長率は…」
まだまだあります。
そして、そこから問題点を抽出し、改善策を検討していきます。

あらゆる角度からの分析により網羅的であるように見えますが、いくつかの大きな欠点があると思っています。
ひとつは、あくまでも過去のある時点を切り取っての分析であって、これからどうすべきか？未来を示すものではないこと。
ひとつは、結果の分析であって、プロセスは考慮されていないこと。
ひとつは、比率の指標が中心で、絶対額での比較ではないこと。
ひとつは、そもそも全部原価計算がベースとなっていて、経営の意思決定とはズレていること。
そして、最大の欠点は、細かく分解して分析した結果、それぞれの項目で問題点が指摘され、そこから導かれる改善策は部分最適になってしまい、結局は行動につながらない、つながったとしても大きな効果を得られないこと。
例えば、企業診断で「売上高経常利益率が低いのは、売上が〇〇で、原価率が〇〇で、販管費が〇〇で、金利負担が〇〇で」といったように、それぞれの指標で問題点が指摘され、それぞれで改善策が示されます。
しかし、経営は、これらをバラバラに意思決定しているわけではありません。すべてが繋がって、連動しています。それも時間差があります。こっちを変えたら、あっちも変わる。これが実態です。
経営システムは、インプットープロセスーアウトプットといった流れがあります。
そこに、「つながり」と「ばらつき」を内包しています。
それをアウトプットだけ分解して分析してしまうと、一番のボトルネックが見えなくなってしまいます。
財務分析は部分最適を助長してしまう恐れがあるのです。
それを強く感じたため、現在、私はあまり財務分析をしていません。
外部から求められた場合にだけ、行っています。
その際も、上記の欠点を認識した上で、必要に応じて、必要な指標を活用しています。

あなたも、もし専門家から財務分析を示されたなら、その専門家がどのような考えで行っているのか？注意しながらアドバイスを受けることをおすすめします。

それではまた。
Mauruuru

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予見の能力

Ia ora na！
4月10日は、私が独立開業した日です。
おかげさまで13年目をスタートすることができました。
お世話になっている皆様、本当にありがとうございます。


今月（2021.4月号）の日経トップリーダーの記事「リーダーシップの誤解（岸見一郎）」の内容がとても勉強になりました。
リーダーに必要な資質とは何か？
以下に、抜粋します。

・指導者（リーダー）に求められるのは「予見の能力」
・必要なのは、知識と科学、それに直観
・ただ何が起こっているのかを知るだけでは十分ではない。難局を打開するためにはこうすることが必要だという直観とその直観に基づいた決断力と行動がリーダーには必要。
・注意すべきことは、次の三点。
まず、真の直観は合理的思考を尽くした後に出てくるのであって、最初から科学を軽視するというような態度からは生じないということ
次に、リーダーは一人で行動するのではなく、他の人を動かし一緒に行動しなければならない
第三に、そのためには自分の行動を他の人に理解させ、そうすることで他の人の協力を得るようにしなければならない
・予見するリーダーは独断する孤高のリーダーであってはならない
（以上、日経トップリーダー2021.4月号より抜粋）

「予見することができない者は真の指導者であることができない」（「指導者論」三木清）

「予見の能力」
未来について予見することは容易ではありません。
だれが現在のコロナ禍を予見できたでしょうか？
事態を正確に見通すことは困難であり、従来の常識で判断できないものもあります。
「しかしそれだからこそ指導者が要求される」というのです。

このことから、私は次のように解釈しました。
予見の能力とは、未来に起こることを当てるということではなく、現状の問題に対し、客観情報（知識と科学）をもとに合理的に考えて考えて考え抜いて、最後は直観で未来を見通して意思決定し、行動し、他の人を導いていくもの。
常に未来に目を向けて、未来を見据えて、考え、行動する能力。想像力。

「これって、まさに中期経営計画策定だよなぁ」
「予見する時の手順とバランス（知識と科学と直観）が重要だなぁ」
「KKD（勘、経験、度胸）の前に、徹底した合理的思考が必要なんだなぁ」
等々、気づきがありました。

「予見する能力」
あまり意識できていませんでしたが、リーダーに求められる資質。
私も「予見する！」という意識を持って行動して、この能力を身につけていきたいと思います。

それではまた。
Mauruuru

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整理の実践 〜”あとで””とりあえず”をやめる〜

Ia ora na！
私には悩ましい、悪い習慣があります。
それは、あるモノを整理できない（捨てられない）ということ。
そのあるモノとは・・・
ビジネス雑誌、それに書類です。

毎月送られてくる月刊誌や仕事で作成した書類等々、どんどん溜まっていきます。
そのことを自覚しているのに、なぜか捨てられません。
その理由は、”あとで”と”とりあえず”。
”あとで”読もう。”あとで”使うかもしれない。
だから、”とりあえず”とっておこう。
しかし、”あとで”が訪れることはほとんどありません。
というか、その存在自体、あったことすら忘れてしまい、収納ボックスに詰め込まれたまま、最悪、部屋の床に積み上がっていきます（苦笑）。

これを何とかしたい！悪い習慣を変えたい！
なんでこうなってしまうのか？
将来に備えて、とっておけば安心だから。
でも、これは意思決定を先送りしているだけのこと。整理（要るものと要らないものを区別して、要らないものを捨てる）していません。ただ場所を移動させているだけです。
これでは、いずれまた整理の判断をしなければならなくなり、２度手間になるだけです。
そもそも備えている将来も、いつ来るのか？不明瞭で不確実です。

”あとで”より、”いま”を大事にする。
いま必要ないのであれば、将来もそんなに必要なものではないことが大半。
もっというと、不確実な将来がきた時には、そのモノ自体の鮮度、賞味期限が切れており、今以上に不必要なものになっています。

決意表明
今日から行動を変えたいと思います。
月刊誌が届いたら、“あとで”の日付を明確にしたいと思います。
表紙に、大きく太く日付（納期）を書きます！
そして、それが過ぎたら自動的に、強制的に捨てるようにします。
これで、整理の意思決定を１回だけにする。
そして、思い切って捨ててしまい、“いま”をすっきりさせたいと思います。
やります！！

それではまた。
Mauruuru

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バッファーとムダの境目

Ia ora na！
TOC（制約理論）で重要となるのがバッファー。
バッファーとは、緩衝のこと。様々なトラブルから保護するための余裕ですね。
プロセスでうまく流れを作るために、このバッファーをどう設定し確保するか？
このことが肝となります。

主なバッファーとしては、在庫（モノ）やリードタイム（時間）があります。
とても重要な役目を果たすバッファーですが、ややもすると「ムダ」と言われてしまうことも・・・。
その境目はどこにあるのでしょうか？

在庫が多すぎると、投資（お金）がかかって、リードタイムも長くなります。
しかし、在庫が少なすぎると、ボトルネックを止めてしまうリスクがあり、生産性が低下してしまいます。
リードタイム（時間）が短すぎると、現場はドタバタし、トラブルに対して脆弱になります。
しかし、リードタイム（時間）が長すぎると、早めに投入することで現場には仕掛かりが増加、優先順位が乱れていきます。
このように、バッファー（在庫やリードタイム）設定が大きくても小さくても、管理は難しくなります。
バッファーが小さい場合は「ムリ」が発生し、バッファーが大きい場合は「ムダ」が発生するのです。

このことから、「バッファーが大きくもなく小さくもない適正な状態の時に、安定して流れ、管理がしやすくなり、結果、リードタイムが短くなる」ということがわかります。
適正なバッファーとは、大きすぎず小さすぎず、バランスの取れたちょうどいいサイズのことです。

これって、何となくわかりますが、難しいですよね。
「バランスの取れたちょうどいいサイズって、実際にどうやって求めるの？」
計算式があるわけではありません。
実際には、（変化する）自分たちの現場の状況を見て適正量を判断していきます。
TOCセミナーで行う＃5ゲームのように、です。
そのためには、常に現場の状況が見える化されている必要があります。

バッファーを設定する手順を整理すると、
①プロセスのペースを決める（ピッチを刻む）
②バッファーをどこに設定するかを決める
③バッファーのサイズ（量、長さ）を決める
④アラーム基準（カラー管理）とアクションを決める
⑤現場の状況を見ながら、バッファーサイズを変えていく

このことを理解せずに、単純に在庫削減をしたり、ロットを大きくしてまとめて作ったり、短納期の注文をどんどん投入したり、先納期の注文を早く投入して途中で止めたり・・・中小企業の現場で日常よく見る光景ですが、良かれと思って行ったこれらのことが、逆に管理を難しくして、納期遅れを多発させてしまいます。
特に、人は保険をかけてサバ読みをしやすく、バッファーとムダの境目は難しいところです。注意しましょう。

それではまた。
Mauruuru

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