ヒット商品の生み出し方〜パジャマスーツ〜

Ia ora na！
突然ですが、この数字、何だと思いますか？
総務省の「家計調査」から拾ったものです。
1990年 18,101円
2000年 10,118円
2010年   5,853円
2020年  2,893円

グラフにすると、こんな推移です。

これは、1世帯あたり（2人以上の世帯）の「背広服」の年間支出金額です。
すさまじい変化ですよね。
この30年間で▲84％。
このスーツ離れという大きな潮流の上に、直近ではコロナ渦によるリモートワークの浸透が追い打ちをかけました。泣きっ面に蜂。
今回は、この市場で戦っている企業AOKIホールディングスのお話。
（参考：日経トップリーダー2021年9月号）

この厳しい外部環境下で、
「新しいものを生み出していかないと生き残れない」という危機感から、ヒット商品を連発しています。「パジャマスーツ」もその中のひとつ。

https://www.aoki-style.com/feature/pajamasuit/?gclid=TeSter-123

昨年11月に発売し、累計3万着を発売。想定の約2倍の売り上げという大ヒット！！
この事例から私が学んだことは、次の３点です。
①お客様の声を聞く
②タイムリーに販売する
③数撃って当てる

①お客様の声を聞く
「コロナ禍で気を配ったのはお客様の声を聞くことです」
「お客様にどのような変化があったか、どういう職種の人がどんな生活になって、何に困っているのか」
青木社長の言葉です。
開発の起点、アイディアはすべてお客様の声から。この当たり前のことを、徹底的にやられています。全国600店で、毎週、店頭スタッフに声を集めてもらいました。このお客様の声を集める仕組みがあることが強みですね。

②タイムリーに販売する
これまでの業界の常識では、開発期間は1年。
今回のパジャマスーツは、商品企画、素材開発含めて、数ヶ月で商品化。
モデルを用意する時間もなかったため、広報室長が務めるほど（笑）。
それもこれも、「お客様が欲しいものをタイムリーに出せば売れる」から。
これも当たり前ですよね。しかし、実現するためには、開発期間の短縮、スピードアップができなければなりません。これも強みですね。

また、「パジャマスーツ」というネーミングもいい。
直球ド真ん中のメッセージ‼︎このネーミングが、お客様への認知を促進させています。

③数撃って当てる
この成功の陰で、多くの失敗をしてきたそうです。
「できれば失敗したくない。でも行動しなければ何も始まりません。だから失敗から学び、挑戦を続けるのです」（青木社長）
私は、これを数撃って当てると理解しました。単にテキトーに撃てばいいということではなく、撃たなければ始まらない、撃つことで的に当たる感覚が身につき、確率が上がると思います。チャレンジ精神、失敗を受け入れる度量、このトップの姿勢も強みですね。

最後に、これら3点を実現するための大前提として、「小さく始める」ことが大事だと思っています。小さく始めるからこそ、お客様の声を聞き、スピードアップが図れ、数を撃つことができる。失敗しても最小で受け止められる。

どんなに厳しい環境でもヒット商品は生まれる‼︎
とても参考になる事例でした。

それではまた。
Mauruuru

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やらなければならないことをやる！

Ia ora na！
人は、ややもすると、やらなければならないことより、安易にやれることを進めがち。
しかし、経営者の意思決定において、これはとても危険です。
今回は、そんなお話。

ある中小企業でのこと。
売上が下げ止まりません。コロナ禍になって、この傾向はさらに激しくなり、いまだに下落し続けています。
これに対し、社長は、日々、提案や見積もりといった営業活動をしていると言います。そして、少しずつ埋めていこうとしていますが、一向に改善の兆しが見えません。
どうしてでしょうか？

売上の移動平均グラフを作ってみました。
そして、そこに全社とある得意先のグラフを重ねてみました。
すると、２つの線グラフはほぼ同じ動きをしていました。
そう、売上下落は、この得意先が主原因だったのです。
この得意先（以下、S社）、実はこの会社にとっては一番の上得意先。売上金額、利益率とも最上位の会社です。S社一社の変化が業績へ多大な影響を与えるのも当然です。

このことは、以前からわかっていました。
しかし、いつになっても手が打てていない。
なぜか？
それは、社長が「やれること」を中心に進めてしまっているからです。
話があるお客様、声がかかったお客様、行きやすいお客様・・・こういった得意先を中心に営業活動をする。
そして、主原因であるS社に対しては、「〇〇の落ち込みが大きい」といった先方の話を聞いただけで、仕方がないとあきらめてしまっているのです。

大切なことは、「やらなければならないことをやる」。
今回の場合は、「S社の売上を何としても取り戻す！！」
社長自ら何度もS社を訪問し、下落し続けている原因を徹底的に把握しなければなりません。そして、代替案を考えて、粘り強く提案し続けなければなりません。
他の得意先であればここまでこだわりませんが、S社だけは絶対に落としてはいけない、そういった先なのです。経営の最優先課題です。

人は、どうしてもやらなければならないことよりも、安易にやれることを優先しがち。
社員がそのような行動をしていたら、強い信念と戦略でそれを制するのが経営者の役目。
やらなければならないことをやる！
上記の社長も、それに気づき、行動変容してくれるものと期待しています。

それではまた。
Mauruuru

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第26回うどん県MGを開催しました

Ia ora na！
8月21日（土）〜22日（日）、第26回うどん県MGを開催しました。
これまでと同様、広い会場、検温、アルコール手消毒、マスク、フェイスシールド、定期換気等、細心の注意を払って行いました。

8月の講義テーマは、「キャッシュフロー」。
第三の会計情報であるキャッシュフロー計算書ですが、なぜ作成するのか？
1990年代に作成が制度化されたその背景、EBITDAという指標が作られ、キャッシュフロー計算書に至るまでの流れをお伝えしました。

また、書籍「BUSINESS FOR PUNKS」に出てくる、とても印象的で強烈な言葉を紹介させていただきました。
「キャッシュこそ絶対王者だ。一番大事なのは、利益じゃない。利益はナンバー2ですらない」
「キャッシュを厳しく鍛えろ。自分たちより大きく、金待ちの競争相手との差を縮めるには、自分のキャッシュを相手の10倍働かせる必要がある」
なるほど！！キャッシュへの意識が高まりました。

そして、損益とキャッシュの食い違いがなぜ起こるのか？
その主な原因である「カネが寝る！？」ことについて、具体的な例を使って説明し、みんなで学びました。

最後に、なぜマトリックス会計が優れているのか？キャッシュフロー計算書の視点で改めて認識し、最後にそのマトリックス会計表を使って、みんなで間接法によるキャッシュフロー計算書作成を行いました。

「利益とキャッシュとは違う！！」
このことを理解することが一番大事ですね。


うどん県の仲間から、早藤孝規さん、筒井有加さんが100期達成！！
おめでとうございます。

今回も楽しく、充実した２日間でした。
ご参加いただいたみなさん、ありがとうございました。

次回（第27回）は、10月16日（土）〜17日（日）です。
テーマは、BS経営。
お楽しみに！！

それではまた。
Mauruuru

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減価償却の思惑

Ia ora na！
何かの制度が決まる時は、その背後に誰かの思惑があるもの。
会計における「減価償却」もそうだったみたいです。

そもそも経営の目的は、「儲け」です。
それを支える会計は「お金の計算」から始まりました。会計は銭勘定が原点。
それは、「収入-支出=収支」の計算式が基本でした。
MG（マネジメントゲーム）でいうところの第1表資金繰り表ですね。
「儲け」とはお金が増えたかどうか。これって、当たり前の感覚ですよね。

しかし、あることがきっかけとなり、会計がその収支計算から離れ、儲けの計算から「収益-費用=利益」という小難しい体系へ進化？していきました。
それは、産業革命による鉄道がきっかけだったそうです。
鉄道会社が減価償却の採用を開始しました。

なぜか？
それは、鉄道事業というあまりにも巨額な固定資産投資に対して、この支出をそのまま処理してしまうと、「投資した期は大赤字」になってしまいます。反対に「投資がない期は黒字」になります。これだと「いつの時期に株主だったか」で配当に不公平が生じてしまうという問題が発生してしまいます。
「蒸気機関車」の登場で熱狂する株式市場、多くのお金を集めるためには鉄道会社は株主の期待に応えなければなりません。安定的に配当できるようにするには、儲けを「平準化」できればいい・・・
「減価償却」という新ルールの誕生です！！
減価償却によって、「設備投資をしても株主に配当できる」ようになりました。

このように、もともと「儲け」（お金が増えたか？）が経営の目的であったのに、それを支えるはずの会計は「利益」で評価するという、ちぐはぐな事態へと変化していきます。
会計が、経営者のためのものから株主のためのもの（お金を集めるためのもの）に目的が変わっていったんですね。

「儲け」と「利益」は違う！
この認識は、本当に大事だと思います。しかし、多くの方がこれを混同してしまっています。
何かの制度が決まる時は、その背後に誰かの思惑がある。
誰のどんな思惑なのか？
減価償却は、経営者のお金を集めるための思惑によるもの。
こんな視点でものごとを見るのも面白いですね。

それではまた。
Mauruuru

（参考文献：「会計の世界史」田中靖浩著）

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「やったほうがいいこと」と「やらなくてはいけないこと」

Ia ora na！
周りで「やったほうがいいこと」を聞くと、ついつい手を出して、いろいろと広げたくなります。
「自分もそれをやって、早く結果を手にして近道しよう！」との思いからですが、でもそれって、逆に遠回りしているのかもしれません。
中小企業の経営においても、同様のことが見受けられます。
いろいろと手を出して、中途半端で終わってしまっている・・・。

そもそも経営戦略とは、何でしょうか？
・事業環境にいかに適合していくか、その方向性を示す
・自社の事業の組み合わせを最適化する
・将来に向けて経営資源を確保し、最適に配分する
・競合他社に対し、自社の優位性、コア・コンピタンスを強化する

経営資源の少ない中小企業は、最適に配分する＝集中することが、とても重要になってきます。そして、それによりコア・コンピタンスを強化する＝尖らせる必要があります。
「やったほうがいいこと」は、やらないよりやったほうがいいと考えがち。しかし、あれもこれもとなると、貴重な資源や時間が奪われてしまいます。

ここで、二人の偉人のお話。
本田宗一郎氏は、『我が社は売上高の３％に相当する開発費を、「国つくりから米つくりまで」やっているのではなくて、エンジン一本に投入している』と言っていたそうです。
ソニーで研究所を作った時に、井深大氏は初代研究所長に『研究所長の最も大切な役割は、どんな研究テーマを取り上げるか、ではなくて、どんな研究テーマを捨てるか、である』という意味のことを言ったそうです。

TOCの生みの親、エリヤフ・ゴールドラット氏も、『TOCの真髄は一言で言うなら、集中である。しかしその意味は、辞書に書かれている意味とはいささか異なる。やらないことを決めることこそが、TOCでいう集中である』と言っています。

環境整備５Sの１番最初のステップ「整理」も、「要るものと要らないものを区別して、要らないものを捨てる」です。

溢れる情報の中で、今やるべきこと（方向性、方針）を定め、それ以外は、「今はやらない！！」と捨てる意思決定が大事なんですね。
「一つに集中して尖る！！」
ややもすると、「やったほうがいい」ことにすぐに飛びついてしまうところがありますが、「集中の原則」を常に心がけて、「やらなくてはいけないこと」へ集中していきたいと思います。

それではまた。
Mauruuru

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組織硬直化を打破する方法

Ia ora na！
どんな組織でも、長年続けていると、どうしても硬直化していきます。
それがわかっていても、内部だけではなかなか変えられないもの。
8月4日（水）日経MJに掲載されていたサンリオさんも同様の悩みを抱えていました。

「トップダウン待ち、サイロ化した組織、頑張っても報われない人事制度…」
「部署ごとに縦割りが進み、会社全体の利益を考える共通認識が欠落」

「新型コロナウィルス禍の影響もあり、前中計（中期経営計画）の営業目標を達成することができなかった。どんなに立派な成長戦略をまとめても、まずは実行力ある組織を作らなければ計画だけで終わってしまう」
2代目辻朋邦社長は、新中期経営計画で真っ先に組織風土の改善を掲げました。
そして、一番の問題として、『全社最適』の意識が足りないことと言っています。
辻社長は改革の陣頭指揮を執るにあたり経営チームを大幅刷新し、自ら音頭をとって外部から常務執行役員を登用しました。
（参考：日経MJ2021年8月4日号）

組織硬直化は、大企業だけでなく、中小企業でも起きています。
組織の性質として、規模に関係なく、どんな組織でも部分最適、硬直化していくんですね。
部分最適、硬直化によって、流れが悪くなり、インプット〜アウトプットのリードタイムが長くなっていきます。その結果、新しい取り組みがなかなか実行できなくなります。

それを打破する方法は、ずばり「全体最適」です。
私がクライアントと一緒に取り組んでいる手順ですが、以下のように進めています。
①全体最適とはどういうことか？TOC（制約理論）を学ぶ
②自社に置き換えてみるとどういうことか？を考える
③全体最適の指標を決め、見える化を図り、情報の共有化をする
④場合によっては、組織単位を見直して小さくし、常に誰もがお客様を感じられるようにする
⑤定期的に業務フローを見直し、リードタイムを短縮し続ける
この①〜⑤を、プロジェクトメンバー全員で行うことが大事です。
サンリオさんのように、外部人材の力を借りて、新しい風を入れるのも手ですね。
辻社長の言葉に「全社最適」とあリましたが、もしかすると辻社長もTOCを想起しているのかもしれませんね。

全体最適が図れると、リードタイムが短くなり、機動力、柔軟性のある組織に変わります。加えて、自然と組織の風通しが良くなり、社長も社員さんも協力して仕事に取り組めるようになります。チーム力が高まり、職場も明るくなります。良いこと尽くめですね。

知らず知らずに陥ってしまう部分最適や硬直化。
定期的に見直すことが大事です。

それではまた。
Mauruuru

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現場の声を聞いて、俯瞰して見る

Ia ora na！
新しいクライアントのご支援が始まりました。
ご縁に感謝し、これから「社外の経営参謀」として、経営者や社員さんと一緒に組織変革のプロジェクトを進めていきます。

組織を変革する際にまず始めに行うこと、それは、財務分析、外部要因分析、経営者へのヒアリング・・・。
確かにこれらは大事なことですが、これらに加えて（もしかするとこれら以上に）大事なことがあります。それは、「現場の声を聞く」ことです。

私は、プロジェクトをスタートする前に、まず現場の方々との個別面談から開始します。
部屋をお借りして、私と社員さんとの1対1の対面形式での面談。
その場には、当然、経営者や他の人は同席していません。
さらに、面談の内容についても、一切報告はしないことを前提、約束としています。
「思っていること、感じていることを何でも言える」環境を作って、その社員さんが会社に対して抱いている問題点、課題を話していただきます。
この形式で、何人にも、じっくりお話をお聞きしていきます。

最初は緊張してなかなか話せなかったりしますが、最後は「ざっくばらんに」「腹を割って」話をしてくれます。
すると、経営者へのヒアリングで知ったこととは違った現状や、分析では見えなかった事実がいくつも見えてきます。
また、同じ事実、同じ問題でも、それぞれが“主観的に”見ていることにより、違った捉え方をしていることも多々あります。

「これって、ちょっとこわいことだなぁ」といつも感じます。
仮に、財務分析や外部要因分析、経営者へのヒアリングだけを鵜呑みにして、一方向から仮説を立てて進めてしまっていたら、真の原因、ボトルネックには辿り着けず、間違ったアプローチをしてしまう。その結果、問題は解決するどころか・・・

誰が正しいか？どちらが正しいか？ということではありません。
同じ事実でも、人は、自分の見方、解釈で捉えるということです。
そのことを認識して問題を整理していかなければなりません。

「現場の声を聞いて、多面的に俯瞰して見る」

今回も、いろいろと多面的に見えてきました。俯瞰できました。
次は、いよいよプロジェクトメンバー間の目線合わせです！！

それではまた。
Mauruuru

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