市場地位別マーケティング チャレンジャーにも2パターンある

Ia ora na！
前回の続きで、今回はチャレンジャーの戦略について。

リーダーは、シェア１位の会社。
チャレンジャーは、シェア２位以下で、リーダーを狙える市場シェア・経営資源を持つ会社。
ニッチャーは、トップを狙えるような規模にはないものの、独自の生存領域を明確に持っている会社。
フォロワーは、低価格帯や地方などマージンの薄いセグメントを追求する会社。

このチャレンジャー、実は２パターンに分かれるんです。
ひとつは攻撃的チャレンジャー、もうひとつは共生的チャレンジャー。
チャレンジャーは、この２つの選択肢のどちらにするか？まず決める必要があります。

その意思決定は、市場のライフサイクルによっても影響を受けます。
成熟期に入って間もない時期であれば、需要の安定時期がまだ長く続くと期待できるため、市場シェア争奪に果敢に仕掛ける。
逆に、成熟後期から衰退期に入っている場合には、もはや市場の伸びが期待できないため無理して市場シェアを奪ってもメリットがなく、現在の市場から得られる利潤を最大化するため、リーダーと平和的に棲み分けて業界全体を安定させていく。

MG（マネジメントゲーム）の入札でもありますよね。
リーダーに果敢に入札を挑む攻撃的チャレンジャーもいれば、平和的に棲み分けする共生的チャレンジャーもいます。置かれている環境によって選択が変わりますね。

多くの業界が成熟期にある日本経済では、攻撃的かそれとも共生的か、どちらを選ぶかの意思決定がますます重要になります。

自社よりも経営資源の少ない下位企業からシェアを奪うのも方法のひとつです。
しかし、現実には、下位企業の顧客数は少なく、しかもあまり魅力的でない顧客（安い製品しか買わない割には文句ばかり言う）の場合が多いです。
したがって、リーダーからシェアを奪うことを考えることが必要です。

リーダーと比べて経営資源が豊富ではないチャレンジャー。
リーダーからシェアを奪うには、差別化が重要となります。
差別化は、リーダーが同質化行動を取りにくいものでなければなりません。でないと、すぐにマネされてしまいます。
そのためには、次の2つのパターンが考えられます。
①リーダーの持っていない経営資源を利用する
②リーダーが同質化を行えない内部事情を利用する

①はイメージできると思いますが、②はどういうことでしょうか？
例としては、シャンプー市場を挙げたいと思います。
数年前にブームとなったノンシリコンシャンプー。
新興企業が台頭していましたよね。
当時、大手メーカーはなかなかこのノンシリコンの商品を出すことができませんでした。
なぜなら、自社がノンシリコンの商品を出すことで、既存の主力市場であるシリコンシャンプーを自ら否定することとなり、シェアを落としてしまう恐れがあったからです。
だから同質化できなかったのです。

このように、リーダーと戦う場合、軸をズラす、新機軸を作ることで差別化できると、リーダーは経営資源が優っていてもなかなか手が出せません。
内部事情を利用するという切り口、面白いですよね。
ぜひあなたの業界でも考えてみてください。

次回は、攻撃的、共生的それぞれの戦略定石を整理したいと思います。

それではまた。
Mauruuru

（参考文献：わかりやすいマーケティング戦略　沼上 幹著）

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市場地位別マーケティング リーダーの戦略とは？

Ia ora na！
先日のうどん県MGでお伝えした利益感度分析。
どの企業でもP（価格）感度が第一順位となります。
このP（価格）。決定するためには、自社の都合だけでは決められません。
多くの場合、業界における地位によって競合からの影響を受けます。

今回のMGの感想文に、
「最初のコールで青チップ持ちのプライスとしては低いコールをしてしまい、他メンバーの以降のプライスまで下げさせる結果になり、市場を衰退させる要因となってしまった」
というものがありました。とてもよい気づきですね！
これを読んだ時、私の頭の中に市場地位別のマーケティング戦略が浮かびました。

市場地位別のマーケティング戦略は、米国の経営学者フィリップ・コトラーが提唱した競争戦略理論です。
マーケットシェアの観点から、企業を４つに分類します。
・リーダー
・チャレンジャー
・フォロワー
・ニッチャー
市場における相対的地位により有効な戦略は異なるというものです。

上記の感想文を書かれた方は、この時、青チップを先行したマーケットリーダーでした。
リーダーの戦略定石は、次の４つです。
①市場の拡大（周辺需要の拡大）
②非価格対応
③同質化
④最適シェア維持

①市場の拡大（周辺需要の拡大）
市場規模の拡大を図ること。リーダー企業は競合他社に比べ良質な経営資源を有しており、市場規模が拡大することで必然と市場シェアの獲得が可能となります。
MGで言うと、強い会社盤を有しているので、同卓のメンバーも売れるよう、積極的に卓の回転を良くして、行数を使い切ることですね。

②非価格対応
下位企業が繰り広げる価格競争に安易に応じないこと。業界平均価格が下落すると、最も影響を受けるのは、市場シェア率の高いリーダー企業。このことから、リーダー企業自ら価格競争を持ちかけることはしてはいけません。
先程の感想文では、このことを反省されていたのですね。

③同質化
チャレンジャー企業が行ってきた差別化戦略に対し、リーダー企業が豊富な経営資源でそれを模倣し、無効化する戦略です。
MGで言うと、チャレンジャーが戦略チップで特急してきたところを、自分もさらに追随して、優位差を詰めさせないといった感じでしょうか。

④最適シェア維持
自社が最も顧客化したい消費者層のシェアを維持すること。市場シェアは必ずしも高ければ高い方が良い訳ではありません。投資コストと収益性のバランスで測らなければなりません。
また、シェア率が高くなるほど、企業が望まない消費者も取り込むことになり、経営効率の悪化を招く恐れが生じます。
MGで言うと、すべての市場を占有しようとしないということ。大阪市場、東京市場まで下りてこない。

この市場地位別マーケティングは、競争相手との力関係に応じてターゲット市場とマーケティング・ミックス（製品、価格、プロモーション、流通経路）をどのように関係づけたらよいのかを考察しています。
市場地位が決まり、互いに相手の顧客を奪い合うマーケテイング競争の議論は、市場が成熟した時期に最も当てはまるものです。
それゆえ、この戦略は、主として成長後期から成熟期を通じてマーケティング戦略を考える時に有効です。
MGの戦略を考える上でも、この市場地位別マーケティングはとても有効な指針を提供してくれると思います。

それではまた。
Mauruuru

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トレンドマップ2021上半期 注目のキーワードは？

Ia ora na！
日経クロストレンドが技術、マーケティング、消費の3分野の潮流を分析した「トレンドマップ2021上半期」をまとめました。
3分野のキーワードについて、専門家らが「将来性」と「経済インパクト（収益性）」という２軸で点数化しています。
どんなキーワードがあるか？
これからのトレンドは何か？
キーワードから見えてくる今後の潮流、中小企業への影響を考えてみたいと思います。
（参照：日経MJ2021年4月26日、日本経済新聞電子版）

将来性スコアが最も伸びたキーワードは、
・技術：「量子コンピューター」「電気自動車（EV)」
・マーケティング：「SDGs」「D2C（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）」「クラウドファンディング」
・消費：「マルチハビテーション（複数拠点に住まいを持つ）」「サステナブル消費」

経済インパクトで伸びたキーワードは、
・技術：「コンタクトレス・テクノロジー」「電気自動車（EV）」
・マーケティング：「動画マーケティング」「ダイナミックプライシング」
・消費：「クラウドゲーム」「ワーケーション（ワーク×バケーション）」

新たに追加されたキーワードは、
・技術：「カーボンニュートラル（温暖化ガス排出量実質ゼロ）」「エドテック（エデュケーション×テクノロジー）」
・マーケティング：「クッキー代替技術」「音声SNS」
・消費：「サーキュラーエコノミー（循環型経済）」

その他、私が気になったキーワードは、
・マーケティング：「パーソナライゼーション」「ファンベース」
・消費：「サブスクリプション消費」「エシカル消費」「シェアリングサービス」「MaaS」「アクティブシニア」

どうですか？
あなたは、いくつのキーワードがわかりましたか？
知らないキーワードはありましたか？

3分野すべてで「SDGs（持続可能な開発目標）」関連のキーワードが注目を集めました。
SDGsは、中長期的に消費行動を変えていくと予想されます。中小企業にとっても無視できないものになってきましたね。

これらのキーワードから時代の潮流を感じますね。
自社の研究開発にどう活かすか？
広告宣伝にどう活かすか？
ぜひ考えてみてください。

それではまた。
Mauruuru

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教えない教育とは？

Ia ora na！
MGの大事な思想のひとつに、「教えない」というものがあります。
これは、答え、ゲームの勝ち方を教えない。
答えを教えることで、自分自身で考える、気づく、発見する機会を奪ってしまい、その人の学びにならないという考え方です。
実は、この「教えない」教育、私がサラリーマン時代にお世話になった会社の思想でもありました。
それはどういったものかというと・・・

以下に記したのは、創業者の言葉です。

「教えたら身につかない」
むかし、技術部の連中は“大ばつ”に悩まされました。
（中略）
ところが、せっかく書いた図面に、赤鉛筆で、図面いっぱいに、大きな×印をつける「嫌な奴」がいたのです。
「どこが、どう違う」とも言わないで、赤鉛筆で、図面の端から端まで、大きな「×」を書くので、また新しく書き直さなければなりません。
「嫌な奴」というのは私
（中略）
人間は考える葦です。とにかく考えることが大切です。
（中略）
教えたら身につきません。自分でクルマを運転しなければ、道を憶えないのと同じです。何でもそうですが、繰り返せば間違わずにできるようになります。本当の愛情というものは、こういうものだと思います。甘やかすのは、愛情ではありません。
いまは、そういう教え方をする「嫌な奴」が少なくなって、皆さんはさぞかし愛情に飢えていることでしょう。
（引用：科学する心　倉石得一のことば　オリエンタルモーター株式会社）

MGとまったく同じ思想ですね。
お世話になった会社は、MGの思想と通ずるところが数多くあると感じています。

そもそも「答え」とは何でしょうか？

世間の多くが解決策という答えを教えていますが、答えというのは、（数学の問題文のように）ある特定のケースや条件のもとで求められたものであり、それがすべてのケースに必ずしも当てはまるとは限りません。

TOCのゴールドラット博士が用いていた「ソクラテス的アプローチ」。
答えよりも、質問を重視します。
質問を行い、聞き手自ら解決策に到達できるよう導いていきます。
適切な質問を行うことは答えそのものよりもはるかに重要です。
なぜか？
質問は普遍性を備えているからです。
適切な質問によって、問題解決の糸口をロジカルに考えだすきっかけになるのです。
答えだけを与えても、正しいとは限りません。
質問をすることにより、正しい答えを導き出す方法を学ぶことの方がはるかに重要なのです。

つまり、「教えない」教育とは、不確かな答えを教えないで、どのように考えたら良いのか？質問をすることにより、思考するプロセスを教えること。

「どんな質問をするか？」
難しいですよね。
ですから、「教えない」教育は、教わる側の機会を奪わないだけでなく、どんな質問をするか？教える側も（の方が）勉強になり、「教えさす、教え合い」につながり、「紙は自分で」という主体性、自律性につながっていく。
これが、現在の私の見解です。
あなたは、どう考えますか？

「教えない教育とは、すなわち質問による思考プロセスである」

TOCの思考プロセスは、その手順や方法を教えてくれます。
5月のセミナーでは、2日間かけてこれを学びます。
もしよかったら、ぜひご参加ください。

それではまた。
Mauruuru

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第25回うどん県MGを開催しました

Ia ora na！
4月24日（土）〜25日（日）、第25回うどん県MGを開催しました。
これまで同様、広い会場、検温、アルコール手消毒、マスク、定期換気等、細心の注意を払って行いました。

2021年のスタートとなるうどん県MG、初参加が4名！
・うどん県MGの仲間が久しぶりに、それも起業してパートナーである奥様と夫婦で参加。
・私のクライアントでこれまで一緒に事業再建してきた幹部社員が、いよいよ攻めの経営に転じるために初参加。
・これまで社長と一緒に参加していた若手社員が、社長抜きで自分の意志で新たな仲間を連れて参加。
・富山県の中小企業診断士がなんと年間参加を表明。

さらに、西研の仲間であるワッキーさん（脇本さん）や、うどん県MG東京支部長の秋山さん、それになんと大学3年生の長女も自らの意思で参加する（うれしい！！）などなど、バイタリティ溢れるメンバー、5卓27名で楽しく学びました。

4月の講義テーマは、「REAL利益感度分析」。
“REAL”ということで、私のクライアント先での実例をもとに、利益感度分析とは何か？、戦略的活用方法、戦術的活用方法をお話しました。
・ある中小企業の事例「その戦略、本当に効果がありますか？」
・利益感度分析による各要素の戦略の立て方
・第4順位の逆の使い方
・利益感度分析による戦術の立て方

また、「初心者でもわかる！使える！！図形を使った経営計画の立て方」もお伝えしました。
手を動かし頭を使って、いくつもの例題を解いていただいたので、今回初参加の4名の方も、企業の５元素、完全に覚えていただけたことと思います。

ワッキーさんが2日目の昼にお話されていた話も印象的でした。
「近い将来、第1表資金繰り表をスマホでスキャンすると、第5表マトリックス会計表が自動でできている世界が来るだろう。しかし、それではブラックボックス化してしまい、どこがどうなっているのか？全く分からなくなる。それでは何も学べない。現在の手書き計算のスタイルは無くならない（無くしてはならない）」
自らの手で電卓を叩き、手書きで記帳する。手を動かすことで、経営、会計の仕組みを知る、自然と身につけられる（行入）。
手書きはしんどくて、たいへん。だからこそ身につく。

お手伝いしてくれた中山さんの「デジタル・デトックス」のお話も良かったです。
SNSやスマホに貴重な時間を奪われない。余計な情報で悩まされない。

改めて大事なことに気づかされました。
ワッキーさん、中山さん、ありがとうございました。

ことがら表彰は以下の通り。

うどん県の仲間から、早藤晋弥さんが100期達成！！
おめでとうございます。

今回も心地よく楽しい２日間でした。
ご参加いただいたうどん県仲間のみんな、今回もありがとう！

次回（第26回）は、6月19日（土）〜20日（日）です。
テーマは、損益分岐点分析。
みなさん、お楽しみに！！

それではまた。
Mauruuru

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オープン・シェア革命

Ia ora na！
先日のNHKクローズアップ現代+で、「ダルビッシュ投手が！青学陸上部が！能力伸ばす“オープン・シェア革命”」と題して、オープン・シェア革命の特集がありました。

オープン・シェア革命とは、自分の持っているノウハウを惜しげもなく一般公開して、どんどん真似してもらう。互いに技術をオープンにし、シェアすることで全体を高め合い、進化させて“成長の好循環”を作っていくというもの。

番組で取り上げられていた例として、
・ダルビッシュ投手は自身のSNSで新しい変化球を公表。映像だけでなく、変化の大きさやボールの回転数までも具体的な数値で明らかに。
・去年サイ・ヤング賞を受賞したトレバー・バウアー投手の飛躍は、ボールのデータとハイスピードカメラの映像を照らし合わせる練習方法「ピッチデザイン」。それを使って、他投手の変化球を短期間で完コピーし、さらに他人とシェア。
・メジャーリーグ機構は、試合中のボールや選手の動きのデータをすべてオープン。
・フライボール革命。ホームランの打ち方を公開したことで、大リーグ全体のホームラン数が史上初めて6000本を突破。
・ピッチャーのボールの回転数や回転の質を上げるトレーニングの情報をシェア。メジャー平均球速が150キロ突破。
・箱根駅伝の常連校青山学院。独自のメソッドを惜しげもなく公開。陸上界の実力向上と人気につながる。
・横浜DeNAベイスターズは、データ戦略チームを編成。データ分析、動作解析、AIを活用。
・広島県の私立武田高校の“140キロライン”。監督と専門家が100人以上の選手データを分析し、必要な筋力や身体能力を20項目に分けて明示。これをクリアすれば必ず140キロの球を投げられるようになるという。
（引用：NHKクローズアップ現代+ ホームページ）

この番組を視聴して、気づいたこと。
・ただ情報をオープン・シェアすればいいというものではない。再現性が必要。
・再現性を高めるためには、データ分析、言語化、要素化（方程式化）、プロセス数値基準の設定が必要。
・オープン・シェアとは対等関係が前提。上下関係からは、共有してもフィードバック、「こうじゃないのか？」という指摘や、「こうやってみたら？」という提案を得られない。
・オープン・シェアによって、異業種、外部の知見を得られる。
・情報（課題と成果）の見える化は組織の活性化につながる。目の前に明確な目標を提示することで、やる気を引き出すことができる。自分自身で解決策を考えるようになる。評価の透明性につながる。

私のTOCの師である、ソフトパワー研究所の清水信博先生は、以前からオープン・シェアのことを常々おっしゃっていました。そして、体現されています。
また、2019年10月古河MGの時に太田秀和（まじゅろ）さんに教えてもらった「オープンの原則、シェアの精神」という言葉。

自分のノウハウ、スキルをクローズすると、自分の成長がそこで止まってしまう。
オープンにすることで、他の人も成長でき、業界も成長でき、そして周り回って自分の成長につながる。
「オープンの原則、シェアの精神」
私も改めて心がけていきたいと思います。

それではまた。
Mauruuru

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見える化を加速する最強の三本線

Ia ora na！
見える化は、情報共有のために絶対に欠かせないもの。
売上や利益金額、生産実績をグラフ化するなど、多くの企業で取り組んでいます。
よく見るグラフはこんなもの。

とてもいいですよね。
グラフにすることで、数字の羅列の資料よりも一目で状況がわかります。
今回は、そこにさらに加えて欲しい三本線の話。
線をたった三本加えるだけで、情報共有が一気に加速し、行動につながっていきます。
その三本線とは・・・

ひとつは、計画線です。
実績値だけでは、基準となる「ものさし」がないため、見る人によって受け取り方がまちまちになってしまいます。
そこに、計画線を一本引くことで、うまくいっているのか？遅れているのか？ギャップを見ることができ、誰でもすぐに状況がわかります。

ひとつは、０（ゼロ）の線です。
０（ゼロ）を知ることはとても大事です。
利益管理の場合では、損益分岐点の線がこれに当たります。
０（ゼロ）を知ることで、これを越えないと赤字、越えたら黒字。その線を越えた時点であとはすべて利益になるとわかり、動き方、行動が変わります。
また、利益管理以外の場合では、前年度実績の線を入れるといいでしょう。
前年度＝０（成長なし）と考え、その線を越えて成長しているかどうかを見えるようにします。

最後のひとつは、余白の線（スペース）です。
これは線ではないのですが、グラフの周りに大きな余白を作ってほしいのです。
その目的は、グラフを見て、うまくいったこと、反省点、乖離した原因、その時に起こった問題、思いついた改善策等々、何でも構わないので、気づいたことをその場で書き残していく。
とてもアナログですが、これがめちゃくちゃ大事なんです。
後で、多くの振り返りができます。
私のお客様では、模造紙やホワイトボードを活用しています。
例えばこんな具合に！！

見える化ができているかどうかの判断基準は、「誰が見てもすぐにわかる！」こと。
そして、「行動につながっている！！」こと。
人は、状況がはっきり見えると、自ずと判断して行動に移します。
この三本線を加えることで、グラフが引き締まり、見える化を加速します。
ぜひやってみてください。

「あなたのグラフは、誰が見てもすぐにわかり、行動につながっていますか？」

それではまた。
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